¡°Las apuestas arriesgadas definen el futuro y permiten hacerlo nuestro¡±

Desde uno de esos lugares donde se dise?a el futuro hay un espa?ol que quiere cambiar el mundo. Israel Ruiz (Hospitalet de Llobregat, Barcelona, 1971) tiene en sus manos esa arma que tantos reconocen como poderosa pero que no muchos saben manejar: la educaci¨®n. La educaci¨®n desde la innovaci¨®n. Como vicepresidente ejecutivo y tesorero del Instituto Tecnol¨®gico de Massachusetts (MIT) supervisa un presupuesto de 2.100 millones de euros anuales, pero sobre todo gestiona una abrumadora concentraci¨®n de talento.

En solo 12 a?os, Ruiz ha llegado a la c¨²spide de una de las instituciones m¨¢s prestigiosas y vanguardistas del mundo, convirti¨¦ndose en su n¨²mero dos, administrador y gestor: es, en definitiva, el alcalde?del MIT, una ciudad de 30.000 personas. Cuando los terroristas del marat¨®n de Boston asesinaron a un polic¨ªa en el mismo campus del MIT, fue tambi¨¦n el encargado de activar todo el dispositivo de emergencia, coordinar las comunicaciones y organizar la colaboraci¨®n con la polic¨ªa de la ciudad.

A pesar de su trayectoria y de ser el espa?ol con mayores posibilidades de impacto en la educaci¨®n y la innovaci¨®n a nivel global, Israel Ruiz es casi un desconocido en su pa¨ªs. Un campe¨®n oculto, utilizando la terminolog¨ªa que se aplica a esas empresas exitosas y discretas que saben aprovechar sus oportunidades, pero resultan invisibles para el gran p¨²blico. Poco le preocupa esto, y, sin embargo, sus ambiciones son enormes.?

Democratizar la educaci¨®n mundialmente ya suena grande, y as¨ª define la esencia de ese proyecto que puede dar un vuelco a c¨®mo aprendemos, d¨®nde y con qui¨¦n lo hacemos. La educaci¨®n digital se presenta como la ¨²ltima de las grandes disrupciones. Ruiz forma parte del peque?o equipo que lidera edX, la plataforma sin ¨¢nimo de lucro que surge del hist¨®rico acuerdo entre Harvard y el MIT para impulsar en Internet cursos gratuitos de nivel universitario.

La tecnolog¨ªa cambi¨® la m¨²sica, la fotograf¨ªa, la edici¨®n de libros; cambiaron los medios, o la manufactura de industrias como el acero, y ahora le llega el turno a la educaci¨®n. Donde algunos ven riesgos y problemas, otros ven oportunidades. Es la misma filosof¨ªa vital que en su ¨²ltimo a?o en la Polit¨¦cnica de Catalu?a, antes de graduarse como ingeniero industrial, le llev¨® a trabajar a Nissan en busca de la ¡°vida real¡± que la universidad no le ofrec¨ªa; la que le llev¨® a escuchar a su mentor y jefe para volar, viajar, mejorar su ingl¨¦s, trabajar en Hewlett Packard y buscar, en 1999, oportunidades en ese lugar m¨ªtico para cient¨ªficos, ingenieros y emprendedores que es el MIT. All¨ª curs¨® un m¨¢ster y se especializ¨® en finanzas y estrategia aplicada a empresas de tecnolog¨ªa. Su plan era quedarse cinco a?os. Pero no le iban a dejar escapar. En un ecosistema donde prima la meritocracia, a este ingeniero del barrio de Santa Eulalia le han dado mucho poder. Y, de paso, la nacionalidad estadounidense.?

?Se fue para no volver? Mi proyecto profesional est¨¢ en Estados Unidos y solo volver¨ªa por algo de impacto, con una visi¨®n internacional. Un proyecto con un nivel de escala que no veo. Y ambici¨®n. En espa?ol, esta palabra est¨¢ mal vista, pero Espa?a, aun siendo un pa¨ªs peque?o, no tiene por qu¨¦ tener ideas peque?as, puede tenerlas ambiciosas, de futuro. Son ideas que cuestan, y aqu¨ª ¨Cla entrevista se realiz¨®?el pasado 2 de enero en Barcelona¨C te dicen cosas como "es una americanada¡±, como so?ar demasiado. So?ando igual no llegas donde quieres, pero te lleva a un sitio mejor. Esto lo veo tan dif¨ªcil que creo que puedo ayudar m¨¢s desde donde estoy, y el impacto que tengo y las posibilidades de ejecuci¨®n se magnifican en una proporci¨®n desmesurada en una regi¨®n como Massachusetts. La gente buena puede tener su sitio en todas las partes del mundo, pero el nivel de escala all¨ª es mucho mayor. Replicarlo no voy a poder hacerlo nunca, y volver, ni me lo planteo.

Se deja escapar mucho talento, m¨¢s a¨²n en ¨¦poca de crisis. ?C¨®mo ve desde la distancia lo que est¨¢ ocurriendo en Espa?a??Hay gente con mucho talento, y una de las cosas que m¨¢s valoro, aunque parezca que voy a contracorriente, es que la gente se vaya. Lo mejor que le puede pasar a Espa?a es que se entienda que hay gente muy buena. Hasta ahora, la imagen de pa¨ªs no existe. Se define por tres o cuatro cosas que son estereotipos. Este talento, que hasta ahora estaba cautivo, sale por las necesidades y son nuestros mejores embajadores. Ha existido una formaci¨®n educativa que permite ese movimiento. El factor negativo es que el entorno no les ha ayudado aqu¨ª. Cuando miro lo que pasa en Boston y la vecina Cambridge, es incre¨ªble la concentraci¨®n de talento internacional en esa regi¨®n, que puedas hablar con gente en la misma sinton¨ªa, que permite que tus ideas fructifiquen, pasar de una etapa de indecisi¨®n a otra, porque la creaci¨®n y la innovaci¨®n necesitan unas fases, y all¨ª se acelera por el entorno. Aqu¨ª el entorno est¨¢ en algunos sitios, pero es un microcosmos.?

?Y c¨®mo hacemos para combinar esa necesidad de talento fresco, inmediato, con la importancia de que la gente viaje, se forme, vea mundo? Solo nos fijamos en la fuga de talentos hacia fuera y no hablamos de la importaci¨®n de talentos hacia dentro. Ese es un factor clave en la competitividad espa?ola. Hasta que ese flujo sea igual o mayor que el flujo exterior, Espa?a no competir¨¢ bien. Si aqu¨ª no se dan las oportunidades de hacer cosas, se van a ir. Pero eso no es tan grave como que estemos conectados. Tener un programa para mantener conectada a esa gente con Espa?a. Es una inversi¨®n m¨ªnima. Las conexiones son internacionales, y si va pasando el tiempo, se pierden. Debemos decidir en qu¨¦ vamos a ser competitivos internacionalmente y no se puede competir en el mundo global solo con el talento espa?ol. Lo que hay que hacer es crear la estructura de soporte y de conexi¨®n disciplinar, una conexi¨®n intelectual.?

El alcalde del MIT

?Cu¨¢l es la estrategia en un lugar como el MIT para retener en su esfera a los individuos m¨¢s valiosos? A nivel de profesorado hay una dimensi¨®n que queremos tener, saber qu¨¦ tama?o y en qu¨¦ disciplinas. Contratamos de media a unos 50 profesores cuando est¨¢n al principio de su carrera. Nuestro modelo es que crezcan dentro del sistema. Los tenemos durante siete a?os trabajando en equipos. Les damos los recursos para que puedan tener los mejores estudiantes, y de esos 50 acaban quedando 20 o 25, que vienen de todas partes del mundo. El factor primordial por el que se quedan es la concentraci¨®n del talento en su disciplina, el nivel de conectividad, que tu grupo sea de alto nivel, no t¨² solo. Otro tema clave es que cuando hay gente con ganas de hacer cosas, necesitan hacerlas, una v¨¢lvula de escape. Si la empresa o el contexto no lo permite, esa gente acabar¨¢ march¨¢ndose. Con edX, por ejemplo, reconociendo que dentro de una estructura grande es dif¨ªcil innovar, creamos una empresa paralela que no est¨¢ ni en nuestro edificio y que ha crecido de una persona a 75 en 18 meses. Este factor de crecimiento es casi imposible en una gran empresa, y nuestra decisi¨®n fue poner recursos separados. Es la teor¨ªa de Clayton Christensen ¨Cel padre de la innovaci¨®n disruptiva y autor de El dilema del innovador¨C, y con ¨¦l, que est¨¢ en Harvard y esto le interesa, hemos hablado mucho. Est¨¢ por ver si funcionar¨¢. El reto es probar si podemos utilizar la tecnolog¨ªa disruptiva para transformar para bien nuestro entorno y adem¨¢s cambiar el mundo.?

?Considera que estas tecnolog¨ªas han roto, o van camino de romper, el modelo de negocio de la educaci¨®n universitaria? El nuestro no creo que est¨¦ roto. Se ha fomentado a muy largo plazo con unos recursos propios que han venido de los alumnos, y ese modelo va a durar. Pero hay muchas otras universidades, unas 4.000 en Estados Unidos, cuyo modelo de negocio es m¨¢s que probable que est¨¦ roto con la aparici¨®n de la educaci¨®n digital. Veo muy dif¨ªcil que de aqu¨ª a 10 a?os siga habiendo tantas.?

?Eso es bueno o malo? Creo que es bueno en el sentido de la excelencia. Lo que no ser¨ªa bueno es que solo quedaran tres. Si hay universidades donde la proposici¨®n de lo que tienen y su valor econ¨®mico no funciona, y ese es el modelo que rompes, entonces puede haber un camino intermedio. Ha de existir una diversidad de opini¨®n, pero se ha generado un modelo universitario, con muchas instituciones privadas, en el que el retorno al estudiante no es muy bueno. Si es as¨ª en un caso, no ver¨ªa mal que esa universidad no estuviera de aqu¨ª a 10 a?os. En algunos lugares habr¨¢ menos profesores, pero en otros habr¨¢ m¨¢s porque se generar¨¢n nuevas oportunidades. Si este modelo de contenidos se pudiera modularizar, ocurre como con la m¨²sica. ?Cu¨¢ndo es la ¨²ltima vez que te has comprado un ¨¢lbum? Con sitios como iTunes, cada vez menos. Y en la educaci¨®n puede ser igual. Cuando entras, por ejemplo, en la polit¨¦cnica de donde sea, ?tiene que ser monopolio? ?O al final el valor es lo que ofrece residencialmente? Igual hay un profesor de otro lugar que explica muy bien el contenido. Tengo muy claro que hay una parte presencial, de t¨² a t¨². No creo que para esto los medios digitales est¨¦n al nivel en muchos a?os. El factor de creaci¨®n y de ideas pasa en el mundo real, en el d¨ªa a d¨ªa, en los dormitorios donde viven los estudiantes, tomando un caf¨¦, en los laboratorios. Pasa mucho menos cuando hay un profesor que simplemente te est¨¢ diciendo las cosas. Lo que queremos es minimizar en lo posible esto y dar m¨¢s ayuda y contenido a lo otro, a lo diferencial.?

Entonces, igual que ocurre en otros sectores, ?es la clase media de las universidades la que tiene un grave problema? Ya est¨¢ pasando. Por ejemplo, en Espa?a. Es casi una revoluci¨®n. Espa?a es el cuarto pa¨ªs del mundo de usuarios de edX, despu¨¦s de Estados Unidos, India e Inglaterra. Esto refleja que hay una poblaci¨®n que tiene ganas de aprender cosas, y cosas que est¨¦n bien, y luego que buena parte de esa poblaci¨®n est¨¢ desempleada y busca reconvertirse. Y las universidades de aqu¨ª no se han dado cuenta. ?Qu¨¦ va a pasar? Pues que si en la universidad el profesor que sea est¨¢ dando las leyes de Newton, unas leyes escritas hace cincuenta a?os, ?cu¨¢l es el valor a?adido de explicar las leyes de Newton en la Polit¨¦cnica de Madrid, de Valencia, de Barcelona, de Mil¨¢n, cuando hay un profesor muy bueno que te las explica online??Por qu¨¦ no decirles que en vez de leer un libro se miren una lecci¨®n en Internet y en clase hagamos el experimento entre varios de c¨®mo cae la manzana? Me parece lamentable que hoy d¨ªa muchos de los ingenieros que salen de Espa?a no han hecho un trabajo de equipo en cuatro a?os. Les han dado contenido, y a ese nivel somos muy buenos, pero nada en la parte experimental. Y es ah¨ª donde la universidad se va a tener que diferenciar. Va a pasar, y los usuarios ya lo est¨¢n haciendo. Si Espa?a es el cuarto pa¨ªs en n¨²mero de usuarios¡­?

?C¨®mo habr¨ªa que empezar a plantearse el cambio? Creo que hay una oportunidad grand¨ªsima para la universidad, que es transformarse y que lo que se haga presencialmente sea mucho m¨¢s localizado. Preparar a la gente para la vida laboral asumiendo que ciertos contenidos, los desarrolle quien los desarrolle, van a estar online. Lo que no hay que hacer es reinventar la rueda. No hace falta coger y crear una plataforma propia y volcar masivamente todos los contenidos. Es mejor especializarse en determinadas materias en las que, por ejemplo en el caso de Espa?a, se tenga una competitividad alta. Colocar contenidos en los que se tenga un factor diferencial de competitividad y ligarlos a inversiones futuras. Es la oportunidad de desmarcarnos. Invertir en determinadas disciplinas en los pr¨®ximos 10 a?os que tengan un impacto 'online'. Cuando hablamos de internacionalizaci¨®n de la universidad, puedes tener as¨ª un reclamo. Pero volvemos a lo mismo: hace falta una decisi¨®n. Igual todos los profesores de una universidad quieren hacerlo, pero eso no puede ser. El mundo corre muy r¨¢pido y ya hay gente traduciendo de manera espont¨¢nea, en Latinoam¨¦rica, esos contenidos al espa?ol, como si fuera una Wikipedia. El mercado de habla hispana lo necesita y se est¨¢ traduciendo pro bono. Como nosotros lo hacemos abierto, pues ya lo tienen.?

Dos a?os despu¨¦s del lanzamiento de edX se han encontrado tambi¨¦n con algunos profesores cr¨ªticos, con fuertes debates sobre la gratuidad de los contenidos ofrecidos. ?Qu¨¦ puntos oscuros van apareciendo? Todav¨ªa hay incertidumbres, pero tenemos claro lo que va a pasar, participen o no las universidades. Con que alguien lo haga ya est¨¢. La tecnolog¨ªa existe y nosotros optamos por asumirla. Por un lado abrazamos los contenidos digitales en la parte residencial, y analizamos qu¨¦ funciona, y por otro, a trav¨¦s de edX, intentamos liderar la revoluci¨®n tecnol¨®gica a nivel mundial. Nos hemos dado cuenta de que es muy complejo hacer digitalmente el contenido con la calidad que lo tenemos presencialmente. Como pasaba en los inicios de Internet, que se trasladaba lo anal¨®gico al mundo digital y no funcionaba bien. Al cabo de unos a?os se repensaron los procesos con el medio de Internet en la mente, como Amazon, por ejemplo. Todav¨ªa estamos en ese periodo: quieres un curso en Internet y un profesor dice: pues lo filmo. Y no funciona bien. Hay que hacer una rearquitectura del contenido, repensar todo el curso. Una vez que te metes, cuesta mucho m¨¢s de lo que cre¨ªamos si pretendes ofrecer calidad. Por eso nosotros tenemos menos contenido del que quisi¨¦ramos. Tambi¨¦n est¨¢ el riesgo de que otros hagan m¨¢s con menos calidad y les valga a los usuarios, es lo de siempre, y estas discusiones las tenemos todo el rato. De momento hemos apostado por un camino.?

Usted est¨¢ rodeado cada d¨ªa de premios Nobel, de Chomskys o futuros Bernankes. En ese ecosistema, ?d¨®nde est¨¢ la clave para liderar procesos de transformaci¨®n? Liderar el cambio, o evolucionar, nunca es f¨¢cil, y lo primero que se necesita es que la gente que lo est¨¦ haciendo tenga credibilidad. Es el caso de nuestro presidente, que lleva m¨¢s de 35 a?os, y su equipo. Pero el cambio solo lo puedes hacer si hay una visi¨®n, si esa visi¨®n es entendida y compartida, y si adem¨¢s hay transparencia. Nuestra cultura en el MIT es que todo lo hacemos muy transparente. Trabajas con gente, con mucha, que es m¨¢s inteligente que t¨², y debes ser capaz de vehicular las ideas. El MIT es como un conjunto de 2.000 start-ups, y mi labor como administrador es habilitar a esta gente. Es ah¨ª donde me siento orgulloso, cuando ayudo a que salgan las cosas. En el MIT escuchar¨¢s muy poco la palabra yo. Incluso un premio Nobel lo primero que te va a hacer es reconocer a su equipo, al entorno. El papel del individuo, ser un genio, es lo que marca la diferencia, pero el equipo sin el entorno no tendr¨ªa el mismo impacto. Y este es uno de nuestros secretos.?

?D¨®nde cree que se suele romper la cadena hacia el ¨¦xito en la mayor¨ªa de las organizaciones? En la selecci¨®n del talento. Me imagino una cadena en la que vas poniendo eslabones y cuando uno de ellos falla te vas para abajo. En un equipo tienes que intentar siempre buscar al mejor. No quiere decir necesariamente el m¨¢s inteligente. De lo que te das cuenta es de que cuando hay una persona que rompe la cadena, normalmente no se echa a esa persona. Se contrata a otra, se pone una estructura, pero esa persona queda ah¨ª. Ese tema es dif¨ªcil de afrontar a veces y se deja a esas personas que te van corrompiendo el equipo. Por eso hay que empezar peque?o e ir creciendo. La tendencia que tenemos como humanos es que est¨¢s agobiado de trabajo y necesitas tres personas. Pues cojo a esos tres que me saquen el trabajo. Y no funciona. Nosotros, de los 50 que queremos contratar al a?o, si no conseguimos a la persona adecuada, dejamos el puesto vacante. Eso requiere una disciplina, porque o el equipo va a trabajar m¨¢s o no desarrollaremos cosas que nos gustar¨ªa. Lo que no haremos es ceder en ese compromiso con la calidad. Hay una filosof¨ªa de trabajo. En muchas organizaciones, si los resultados no salen, aunque alguien lo est¨¦ haciendo muy bien, se lo cargan. Esto pasa constantemente a nivel de empresa y necesitas tener un entorno que casi te a¨ªsle de la presi¨®n del corto plazo. Para eso hace falta visi¨®n de largo plazo. En el MIT le doy mucho cr¨¦dito a la estructura de gobernanza. Cuando ya est¨¢s a punto de tirar la toalla, intentando cambiar el mundo, y te hacen la vida imposible, llega ese consejo de administraci¨®n que te da una palmada en la espalda y te dice ¡°tira para delante, sabemos que es dif¨ªcil, pero este es el camino¡±. Y esta estructura de gobernanza ha ayudado mucho durante toda su historia.?

Israel Ruiz

Tener bien ancladas las ra¨ªces es compatible con ver la realidad con amplitud. Esa es una de las razones que unen a Israel Ruiz (1971) con su vecino Ferran Adri¨¤, los dos del popular barrio de Santa Eulalia, muy cerca de Barcelona ciudad. Comparten amistad, admiraci¨®n mutua y una gran ambici¨®n por innovar. "T¨² has cambiado el mundo y yo estoy intent¨¢ndolo", suele comentarle al cocinero. Aunque Ruiz dise?a c¨®mo ser¨¢ la alta educaci¨®n, proclama el valor de la escuela p¨²blica. Desde ella lleg¨® a ser el primer universitario de una t¨ªpica familia de la posguerra. Sus hijos acuden al colegio p¨²blico en Boston y es, junto a su mujer, arquitecta, un activo miembro de esa comunidad, a la que dedica cuatro noches al mes.?

Este momento no ayuda precisamente a manejar el equilibrio entre el corto y el largo plazo. ?Alg¨²n consejo para ir cumpliendo objetivos y tener verdadero impacto en el tiempo??Es uno de los problemas de muchos pa¨ªses, donde el ciclo pol¨ªtico y el ciclo empresarial crean esta disfunci¨®n. Nosotros tenemos un grupo de gesti¨®n del d¨ªa a d¨ªa, pero constantemente hay un equipo de direcci¨®n pensando cu¨¢l es el camino a 10, a 20 o a 30 a?os. Y mucho viene de la gente que hace la investigaci¨®n, no viene de arriba abajo. Hay que pensar en el largo plazo constantemente y hay que diferenciar los dos equipos. Cuando hay una crisis, todo el mundo deja aparcado el largo plazo y se lanza al corto plazo. Aunque tambi¨¦n es un error dejarlo completamente, porque las crisis son un buen momento para repensarse. As¨ª naci¨®, por ejemplo, la idea de edX, de la crisis de 2008 y 2009. Al final, las apuestas arriesgadas son las que definen el futuro y las que permiten hacerlo nuestro. Pensando en el d¨ªa a d¨ªa no se define el futuro, y en Espa?a el problema en la crisis es que nos hemos focalizado mucho en afrontarla y hemos dejado esto. Hay que crear un organismo independiente, pero conectado. Un organismo desconectado de la realidad no funciona. No creo que cueste tanto, aunque s¨ª tiempo y dedicaci¨®n, y las canas que te salen, porque decir muchas veces no tiene un coste.?

?Es posible enfocarse por el camino de la innovaci¨®n cuando ni existe la cultura ni los recursos? Al final, a todo el mundo le faltan recursos para buscar todos los objetivos, a nivel familia o empresa. Hay que tomar decisiones dif¨ªciles, y para poder innovar y competir a nivel global no se puede hacer innovaci¨®n en todo. Para eso nunca hay recursos. Pero si concentras los recursos, es posible. Si en lugar de poner una gota de agua caliente en una reserva de agua fr¨ªa, que se difumina en nada, la pongo en un chupito, se puede hacer. Encuentro a faltar que se tomen esas decisiones dif¨ªciles. No pueden ser de forma consensuada, alguien tiene que aguantar el chaparr¨®n. Mi trabajo es decir que no el 90% de las veces, y eso sabe muy mal en un sitio como el MIT, porque las ideas son muy buenas, pero hay que hacerlo. Lo que me gustar¨ªa en Espa?a es ver un poco de eso. Esto vale para educaci¨®n, pero es general. Coger dos o tres guerras y atacar esas. A los que no est¨¢n ah¨ª no les va a gustar. Pero el consenso no va a llegar. Ha de haber un grupo con la credibilidad y la pasi¨®n suficientes para decir cu¨¢les son las cinco o seis cosas en las que vamos a concentrar los recursos. Y para eso s¨ª los hay. No es que falten recursos, sino tomar esas decisiones dif¨ªciles, que van a ser penosas para muchos, pero es sembrar el futuro. Esto lo hacemos constantemente.?

?Son replicables esos espacios de innovaci¨®n como Cambridge (Harvard y el MIT) o Silicon Valley (Stanford)? Para empezar, la respuesta es s¨ª, pero no 10 veces en un mismo pa¨ªs. Y menos en un pa¨ªs de escala peque?a. Nosotros tenemos colaboraciones en algunos lugares donde el sistema pol¨ªtico, el empresarial, el universitario y el social se ponen de acuerdo en que se trata de un tema de pa¨ªs y futuro, y si estas fuerzas est¨¢n alineadas, puede funcionar. Tenemos proyectos en Rusia, Singapur, Abu Dabi, incluso en Portugal, y creemos que la replicabilidad de nuestro entorno es a muy largo plazo. Lo que ocurre ahora es que te vienen pol¨ªticos de cualquier pa¨ªs, visitan el Media Lab y te preguntan: ?c¨®mo hago yo esto en mi pa¨ªs? Pues ma?ana no lo tienes. Si hablamos a 20 a?os, quiz¨¢ hay una oportunidad. Y entonces desconectan. No disponemos de una m¨¢quina para realizar transferencia de innovaci¨®n. Pasa por las personas, por la voluntad de los profesores, de los doctorados que est¨¢n en un laboratorio y deciden crear una empresa. En la innovaci¨®n, el proceso evolutivo es fundamental, no es solo cuesti¨®n de recursos. En Espa?a, la innovaci¨®n y la emprendedur¨ªa han cambiado a mejor, pero faltan a?os para que vaya a funcionar.?

Habla de enfocar bien, de seleccionar. ?Cu¨¢les son las prioridades del MIT y las suyas personales? Tengo la suerte de estar involucrado en muchas cosas ¨Centre ellas, el proyecto MIT 2030, encargado de dise?ar c¨®mo ser¨¢ el campus de aqu¨ª a dos d¨¦cadas¨C, porque he desarrollado la credibilidad de mi equipo durante los ¨²ltimos a?os. Tenemos la capacidad de trabajar con la parte acad¨¦mica, que es la que mueve el futuro. Desde nuestro punto de vista, las tecnolog¨ªas digitales y la educaci¨®n usando esas tecnolog¨ªas tienden a un modelo a lo Christensen, que si alguien lo ejecuta bien, la educaci¨®n residencial igual pasa a ser un nicho de mercado. Mi papel all¨ª es de estrategia, negocio y finanzas, y ese negocio podr¨ªa ser afectado y gravemente con este modelo de educaci¨®n digital. Otro foco es la nanotecnolog¨ªa?y lo que ofrece a las ciencias de la vida, a la biolog¨ªa, a las f¨ªsicas. Esta es otra ¨¢rea muy importante de inversi¨®n. Y lo tercero es intentar contribuir a la medicina, la sanidad, para mejorar m¨¢s la salud humana. Con componentes de acceso a comida, acceso a agua, de enfermedad. En los pr¨®ximos a?os lanzaremos iniciativas en estos campos. Sin duda, a m¨ª lo que m¨¢s me mueve es el impacto social, lo p¨²blico, el factor de amplificaci¨®n a gran escala. Esa escala absoluta es fundamental para garantizar la excelencia. La educaci¨®n, y lo ligo quiz¨¢ a mis or¨ªgenes, es el factor que cambia el mundo.