?Contagias energ¨ªa o la robas?

Los equipos son estados de ¨¢nimo, como lo son las familias o los grupos de amigos. Podemos estar en entornos donde nos sentimos bien y en otros donde nos venimos abajo. Hay personas que nos contagian energ¨ªa positiva y nos animan a dar lo mejor de nosotros mismos; otras, sin embargo, preferimos estar a varios kil¨®metros de distancia por su visi¨®n tan negativa o por el poco entusiasmo que nos generan. Estas ¨²ltimas son los ¡°ladrones de energ¨ªa¡± y seguro que todos conocemos a alguno. Tanto unas como otras conviven en los equipos (familias, amigos¡­) y de dicha interacci¨®n depende el rendimiento y parte de la felicidad de sus miembros. Ya sabemos, con energ¨ªa negativa es muy dif¨ªcil sentirse con fuerzas, ser optimista y, por supuesto, rendir en el trabajo. Sin embargo, la ciencia no se contenta con intuiciones y se apoya en m¨¦todos rigurosos para saber de qu¨¦ depende que seamos energizantes o no.

Rob Cross, Wayne Baker y Andrew Parker, investigadores de la Universidad de Virginia, de Michigan y de Stanford, respectivamente, utilizaron por primera vez t¨¦cnicas anal¨ªticas y matem¨¢ticas para estudiar c¨®mo se distribuye la energ¨ªa de las redes sociales en una organizaci¨®n. Cada red social ten¨ªa entre 44 y 125 personas, y en ellas unos destacaban por ser energizantes (personas que aportan y contagian energ¨ªa), y otros por ser desenergizantes (personas que la roban o la destruyen en los equipos). En la investigaci¨®n clasificaron a unos y a otros, y lo m¨¢s importante, identificaron los motivos que hab¨ªa debajo. Para ello, realizaron entrevistas donde valoraron el tipo de liderazgo, los roles, sus motivaciones, la opini¨®n que ten¨ªan hacia otros compa?eros¡­ En definitiva, buscaron que los entrevistados compartieran su visi¨®n sobre sus interacciones cotidianas y qu¨¦ repercusi¨®n ten¨ªa en su trabajo. De todo ello, listaron las cualidades que caracteriza a una persona energizante. Ve¨¢moslas a continuaci¨®n para poder aplicarlas a nuestro d¨ªa a d¨ªa:

• Aporta ideas que inspiren. Las personas que participaron en la investigaci¨®n resaltaron la capacidad de los energizantes para crear una visi¨®n que estimula. Mientras que los ¡°ladrones¡± ven obst¨¢culos a cada paso, los otros aportan posibilidades realistas para alcanzar los objetivos.
• Deja espacio para que los dem¨¢s contribuyan. Si para aportar energ¨ªa es necesario contribuir, tambi¨¦n lo es permitir que los dem¨¢s participen y se sientan escuchados. En la investigaci¨®n, cuando describ¨ªan a los desenergizantes hablaban de personas que parec¨ªan conocer todas las respuestas y no creaban oportunidades para escuchar otros puntos de vista, lo que terminaba en la ley del silencio o del aburrimiento. As¨ª pues, la escucha activa potencia la energ¨ªa positiva y crea ambiente de aprendizaje.
• Ser flexible. Los energizantes mostraron apertura para abordar los objetivos. Los investigadores descubrieron que estos asum¨ªan el cambio, no se peleaban por un camino preconcebido, sino que se adaptaban a las circunstancias.
• Busca el beneficio colectivo (sin olvidar el sentido del humor). Las personas entrevistadas defin¨ªan a los energizantes como comprometidas e ¨ªntegras. Consideraban que antepon¨ªan el beneficio colectivo al personal y destacaban la coherencia entre lo que dec¨ªan y lo que hac¨ªan. Adem¨¢s, cuando hablaban de la intensidad que hab¨ªa en algunas interacciones, usaban el sentido del humor para relajar el ambiente.
• Expresa esperanza. Las emociones ayudan a la energ¨ªa positiva o negativa y, curiosamente, los investigadores descubrieron que la esperanza jugaba un papel crucial. En la medida que seamos capaces de expresar posibilidades futuras sinceras pero optimistas hasta en momentos complicados, ayudaremos a despertar el entusiasmo en los otros.

Todos podemos contagiar energ¨ªa positiva en la medida que aportemos ideas convincentes, dejemos espacio a la contribuci¨®n de los dem¨¢s, seamos flexibles, busquemos el bien com¨²n y expresemos esperanza hasta en momentos dif¨ªciles.

Referencias

Cross, R., Baker, W. y Parker, A. (2003). What creates energy in organizations? MIT Sloan Management Review

Wasserman, S. y Faust, K. (1994). An¨¢lisis de la Red Social : M¨¦todos y Aplicaciones. Inglaterra: Cambridge University Press.