?Por qu¨¦ fracasan los jefes?

En Espa?a no nos gusta hablar de nuestros errores, los metemos bajo una alfombra, culpamos al mundo de lo sucedido y de ese modo, conseguimos algo ¡°espectacular¡±: no aprendemos de ellos. Si queremos sortear el fracaso, el primer paso ser¨ªa hablar de ¨¦l y m¨¢xime para los jefes, quienes tienen la responsabilidad de dirigir personas. Avisos previos: Todos nos equivocamos y nadie nace sabiendo dirigir. No nos culpemos por equivocarnos. El error consiste en no reconocerlo y no saber aprender de ello. Por este motivo, desde hace varias d¨¦cadas se vienen estudiando las principales causas de fracaso en el mundo directivo sobre todo el mundo anglosaj¨®n, que tienen menos pudor que nosotros para hablar del error. En esta ocasi¨®n, nos vamos a centrar en la experiencia que recojo en talleres de desarrollo del liderazgo y en un estudio realizado a trav¨¦s de entrevistas en profundidad a 62 importantes directivos estadounidenses y europeos. Ellos narraron sus experiencias personales y las que hab¨ªan visto en colegas que hab¨ªan fracasado en sus puestos. De todo ello, destacamos cuatro grandes causas: problemas con las relaciones personales, no cumplir con las expectativas del puesto, no saber dirigir un equipo ni colaborar y resistencia al cambio. Pongamos una lupa sobre cada una de ellas con el objetivo de aprender en camisa ajena¡­ algo que no deja de ser un reto:

Problemas en las relaciones personales. Todos sabemos que las emociones son terrenos muchas veces ¡°movedizos¡±, pero si no sabemos gestionarlas, tendremos muchas dificultades en las relaciones con otras personas. No es de extra?ar que pr¨¢cticamente el 60% de los entrevistados consideraron que este era el principal fracaso de los directivos. Y el motivo es sencillo. Ascendemos siendo buenos t¨¦cnicos (inform¨¢ticos, comerciales¡­). Sin embargo, cuando nos convertimos en jefes, las habilidades que necesitamos son bien distintas a las que nos hicieron llegar a la jerarqu¨ªa. Hay que dedicar tiempo a las personas, desarrollar la capacidad de influencia, gestionar conflictos muchas veces difusos, y todo ello requiere capacidades m¨¢s basadas en la inteligencia emocional, que en la intelectual. Es decir, se puede ser un ¡°genio¡± en las finanzas, en las ventas o en el marketing, y un p¨¦simo jefe porque no se sepa tener empat¨ªa o resultar demasiado cr¨ªtico.

El fracaso tambi¨¦n tiene rasgos culturales. Por ejemplo, los europeos destacaron que los jefes que m¨¢s hab¨ªan visto equivocarse ten¨ªan tendencia al autoritarismo y a la falta de delegaci¨®n. Desgraciadamente, todav¨ªa queda mucho para que los jefes interioricen que el ordeno y mando es el caldo de cultivo perfecto para disminuir la motivaci¨®n de la gente y reducir los resultados a medio y largo plazo.

No cumplir con las expectativas. El segundo motivo est¨¢ relacionado con el anterior: los directivos que fracasaron eran personas que ten¨ªan un alto desempe?o antes de asumir su cargo, pero al ser promocionados no pudieron hacer frente a las nuevas demandas. En este apartado se incluyen toma de decisiones inadecuadas y no cumplir con las expectativas que se esperaban de ellos. Los directivos europeos entrevistados a?ad¨ªan, adem¨¢s, otra variable. En algunos casos, hab¨ªan ascendido personas que se orgullec¨ªan de una serie de ¨¦xitos y que luego, en su nuevo puesto, se comprobaban que sus palabras eran m¨¢s generosas que la realidad. Ya sabemos. Hay quien sabe venderse muy bien pero cuando el reto est¨¢ encima, el marketing personal se desmonta. Por ello, vale la pena conocer d¨®nde est¨¢n nuestros propios l¨ªmites.

No saber crear equipo ni colaborar. En este apartado, se incluyen actitudes excesivamente individualistas que le imposibilitan a hacer equipo. Es posible que la base del problema sea parecida: para ascender es necesario orientarse a los objetivos individuales. Pero luego, cuando uno es jefe, requiere ¡°hacer hacer¡± o mejor a¨²n, lograr que otros ¡°quieran hacer¡± y esto implica saber influir en el equipo y transformar la ambici¨®n personal en la del grupo. El equipo, adem¨¢s, no solo son los colaboradores, sino los compa?eros. Y aqu¨ª nos topamos con otro t¨ªpico error: la falta de colaboraci¨®n entre pares. Las guerras habituales de poder agotan las organizaciones y hacen que los departamentos trabajen como entes aislados o, peor a¨²n, incluso enfrentados. Seguro que a todos les es conocido.

Resistencia al cambio. En otra ocasi¨®n hablamos del cambio. Todo nuestro entorno se transforma y en la medida que nos opongamos a ello, ser¨¢ dif¨ªcil liderar equipos. No es de extra?ar que este factor como explicaci¨®n ante el fracaso est¨¦ ganando cada vez m¨¢s importancia con el paso de los a?os. As¨ª lo confirmaron 42 directivos de los 62 entrevistados. El fracaso tiene forma de incapacidad para adaptarse a las exigencias de mercado o a las necesidades de la organizaci¨®n. Por ello, no solo es importante valorar qu¨¦ capacidades se tiene a nivel personal, sino adem¨¢s, identificar la flexibilidad para saber transformarlas. En la investigaci¨®n, las personas entrevistadas contaron c¨®mo ante el cambio, los directivos recibieron ayuda para mejorar, pero no la ten¨ªan en cuenta y segu¨ªan actuando de la misma forma.

Repetimos: todos nos equivocamos y liderar no es f¨¢cil. Pero si asumimos posiciones de poder, tenemos m¨¢s responsabilidad para aprender de los errores (m¨¢s que nada por el impacto que generamos en otros). Como hemos visto, la mayor parte de los motivos est¨¢n relacionados con la inteligencia emocional, es decir, con la capacidad de identificar emociones personales y de otros y la habilidad para saberlas gestionar. El camino es mirar hacia dentro, conocernos mejor, revisar d¨®nde ubicamos nuestra autoestima y muchas dosis de humildad. Solo desde ese lugar, seremos capaces de aprender de las experiencias de quienes cometieron errores pero supieron aprovecharlos en su camino hacia el ¨¦xito personal y profesional.

Fuente del estudio: Quince empresas domiciliadas del Fortune 500, y veinticuatro grandes empresas europeas de Espa?a, B¨¦lgica, Alemania, Francia, Italia y Reino Unido en Leslie, J. & Van Velsor, E., ¡°A cross-national comparison of effective leadership and teamwork¡±, Center for Creative Leadership.

Imagen: Jose Castillo