?Esclavitud? ¡°Tenemos retos en salarios y horas extra¡±

Tras presentar un informe de 90 p¨¢ginas que detalla un sinf¨ªn de pol¨ªticas de Responsabilidad Social Corporativa con datos y plazos muy concretos, Helena Helmersson, la directora de sostenibilidad de H&M, maneja un discurso bien hilvanado sobre los asuntos m¨¢s delicados que rodean a cualquier multinacional textil: condiciones de trabajo en pa¨ªses en desarrollo, seguridad en los talleres, horas extra, salarios¡­ En la sede de la empresa sueca de Estocolmo (en una visita financiada por esta marca de ropa), reconoce que queda mucho por hacer en estas ¨¢reas. Y a tales ¨¢reas se refiere ella siempre como ¡°retos¡±.

Pregunta. ?Puede una industria que vende camisetas a cinco euros ser sostenible socialmente?

Respuesta. De hecho, pienso que para ser rentables a largo plazo debemos ser sostenibles. Muy a menudo este concepto se relaciona con mayores costes, pero yo no estoy de acuerdo. En el corto plazo tenemos que hacer inversiones, pero a largo, reducir los gastos usando los recursos de manera cuidadosa. Con eficiencia energ¨¦tica tambi¨¦n se bajan costes. Si hablamos de sostenibilidad social, puede suponer un factor de rentabilidad, ya que las huelgas y los problemas laborales nos cuestan mucho dinero. Creo que es posible y que nosotros somos un ejemplo de que se pueden combinar buenos precios con una moda m¨¢s sostenible y accesible para mucha gente.

P. Si las condiciones laborales en los pa¨ªses en desarrollo mejoran, ?no es inevitable que el precio de la ropa tambi¨¦n suba?

R. La subida de los salarios es parte de nuestra hoja de ruta. Pero esto representa solo una parte de nuestros precios finales. Muchas otras cosas influyen, como comprar grandes vol¨²menes, buenas rutas log¨ªsticas¡­ Intentamos soportar costes muy efectivos y los salarios suponen solo una fracci¨®n de ellos.

P. Exigen a sus proveedores que paguen el salario m¨ªnimo del pa¨ªs a los empleados. ?Es suficiente?

Para ser rentables a largo plazo tenemos que ser sostenibles"

R. Hemos propiciado avances en salarios, pero creemos que el progreso es muy lento. Tratamos de comprobar si los sueldos cubr¨ªan las necesidades b¨¢sicas. No resultaba un problema en muchos pa¨ªses, pero en otros supon¨ªa un reto, como en Camboya y Bangladesh. En nuestra hoja de ruta contamos con muchos proyectos en estos pa¨ªses. Seguiremos intentando que los salarios suban. Una de las medidas es preguntar a los trabajadores cu¨¢l consideran una remuneraci¨®n justa para tenerlos como referencia.

P. ?Son conscientes del sueldo m¨¢s bajo que cobra un trabajador que fabrica ropa para H&M?

R. En Bangladesh, unos 68 d¨®lares al mes, algo que fue incrementado el a?o pasado, cuando estaba en unos 30. En Camboya unos 100 d¨®lares al mes; si incluimos bonus alcanza los 170.

P. El Papa lleg¨® a decir que estos salarios eran esclavismo. ?Est¨¢ de acuerdo?

R. Creo que especialmente en estos dos pa¨ªses hay definitivamente retos por cumplir nuestra hoja de ruta. Por supuesto queremos que nuestros proveedores paguen a sus empleados sueldos justos. ?Qu¨¦ m¨¢s podemos hacer para que esto suceda? Mejorar nuestras pr¨¢cticas de compra para reducir horas extra, asegurarnos de que los salarios son negociados, formar a los empleados. Este es realmente el papel que debemos tener, preguntando a los trabajadores si sus sueldos cubren una vida digna.

P. ?Han sancionado a proveedores que no cumplen estas reglas?

R. Por supuesto. Cuando empezamos a colaborar les exigimos que cumplan nuestros protocolos, les pedimos mejoras y que sean transparentes con nosotros. Hacemos muchas auditor¨ªas: cuatro cada 18 o 24 meses. En un pa¨ªs como Bangladesh contamos con 400 personas en nuestra oficina, muchos de ellos, locales. Pero si encontramos problemas y no conseguimos solucionarlos mediante el di¨¢logo, entonces no continuamos con ellos. Les damos seis meses antes de romper nuestro contrato para no generar una situaci¨®n de paro de un d¨ªa a otro en miles de trabajadores.

P. Todav¨ªa no ha habido suficientes mejoras en cuanto a salarios, ?en qu¨¦ s¨ª han visto entonces cambiar cosas?

R. Hemos lanzado proyectos muy interesantes, por ejemplo en Bangladesh, donde intentamos desarrollar el di¨¢logo social. All¨ª hay tasas muy bajas de sindicaci¨®n, lo que significa que tenemos que esforzarnos para contrarrestarlo en las f¨¢bricas. Trabajamos en formar tanto a trabajadores como a mandos en c¨®mo celebrar elecciones democr¨¢ticas en las compa?¨ªas. Y hemos visto grandes resultados. Si miras a las mujeres en las empresas, ves c¨®mo algunas han sido elegidas para negociar con ellas por sus propios colegas y eso, en este pa¨ªs, es bastante impresionante. Empiezan a tratar asuntos como horas extra, salarios¡­ Este a?o el 50% de nuestros proveedores deber¨ªan tener comicios democr¨¢ticos y para 2018, el 80%. Adem¨¢s, en abril hemos iniciado una escuela de formaci¨®n para que los empleados aprendan c¨®mo negociar en el di¨¢logo social. Por otro lado, tambi¨¦n hemos negociado con gobiernos, como por ejemplo con el primer ministro de Camboya el a?o pasado. Esto mismo hicimos en Bangladesh en 2012 y creo que les dejamos un mensaje muy claro: las grandes empresas queremos mejoras en las condiciones laborales. Necesitamos la seguridad que nos da la estabilidad social para nuestra expansi¨®n. Aunque resulta complicado advertir resultados, se han empezado discutir mecanismos de di¨¢logo.

Se puede vender ropa a cinco euros y ser socialmente responsables. Lo demostramos"

P. ?C¨®mo presionan a los proveedores para que fomenten este di¨¢logo social?

R. Primero formamos sobre derechos y responsabilidades. En Bangladesh lo promovemos a trav¨¦s de v¨ªdeos y de centros educativos.

P. ?Se limitan a un papel formativo? ?No tendr¨ªan la suficiente fuerza para forzar esa democracia?

R. Por supuesto recogemos en el c¨®digo de conducta que los proveedores que cuenten con procesos democr¨¢ticos obtienen m¨¢s puntos y por lo tanto m¨¢s carga productiva de trabajo. Por lo tanto es un equilibrio entre nuestro c¨®digo, que les deja muy claro lo que buscamos, y la labor formativa.

P. Muchas ONG se quejan de que resulta complicado saber si las auditor¨ªas son realmente ¨²tiles porque, en ocasiones, la situaci¨®n real es maquillada, los trabajadores son obligados a mentir sobre sus condiciones. ?C¨®mo pueden estar seguros del resultado de las inspecciones?

R. Tenemos inspectores realmente cualificados. Y hemos visto el problema durante muchos a?os. Creo que es muy bueno que tengamos nuestros propios auditores, en una mezcla de algunos internacionales, pero sobre todo locales, porque tienen que conocer bien el pa¨ªs y la cultura. Est¨¢n muy preparados en controlar la transparencia, especialmente en comprobar las horas extra, los sueldos¡­ Revisamos los documentos que acreditan todo esto y hacemos entrevistas a los trabajadores. Es cierto que las inspecciones son un problema de la industria, pero creo que se est¨¢ solucionando.

P. Las cosas han cambiado desde la tragedia de Bangladesh de 2013, con 1.130 muertos y 1.537 heridos. No se fabricaba para H&M en el edificio siniestrado, pero ?c¨®mo ha afectado este suceso a la industria?

R. No, nosotros no est¨¢bamos, y no es por casualidad. Contamos con unos requisitos muy estrictos para que eso no suceda, requerimos que se trabaje en edificios industriales, no pueden ser compartidos, etc. Fue un accidente horrible e, independientemente de no estar presentes, tenemos que implicarnos porque trabajamos en ese pa¨ªs. Nos involucramos en un plan nacional y con una alianza entre las marcas para aprobar unos est¨¢ndares y unas inspecciones en los edificios.

P. Una vez inspeccionados los edificios, ?se hace un seguimiento para asegurarse de que se han reparado los fallos que pudiese haber?

R. S¨ª, eso es muy importante. Por supuesto, si detect¨¢semos un problema muy grande, har¨ªamos que los trabajadores salieran del edificio, pero esto no ha pasado. Si encontramos algo que no hace necesario cerrar la f¨¢brica pero ha de ser arreglado, solicitamos al proveedor un plan de acci¨®n y efectuamos un seguimiento para que lo cumpla.

P. ?Hacen lo mismo con las subcontratas de sus proveedores?

R. Tambi¨¦n auditamos las f¨¢bricas de las subcontratas, las tenemos incluidas en nuestra lista p¨²blica de proveedores. Porque una empresa no puede usar subcontratas sin que nosotros hayamos comprobado que cumple nuestros est¨¢ndares. Tenemos que tener el control absoluto.

P. ?Y c¨®mo comprueban que no subcontratan a otras empresas con peores condiciones?

R. Han sucedido algunos casos, pero intentamos averiguarlo con nuestro conocimiento sobre las capacidades de nuestros proveedores. Sabemos cu¨¢nto pueden producir en un mes. Y lo comparamos con nuestros planes para comprobar si hacen trampas. Sin embargo, tenemos el reto de seguir controlando las subcontratas, porque aunque no existen muchos casos, nos ha sucedido. Si ocurre dos veces no volvemos a hacer encargos a la empresa.

P. Los plazos y los vol¨²menes son fundamentales en eso, ?c¨®mo se aseguran de que son los adecuados y c¨®mo los ajustan para no sobrecargar a los proveedores si hay cambios?

Penalizamos a los proveedores que no cumplen con los derechos laborales y formamos a los trabajadores"

R. Usamos una forma muy planificada de comprar, ajustamos los tipos de pedidos a cada f¨¢brica. Contamos con 160 proveedores estrat¨¦gicos que nos aportan el 60% de la producci¨®n. Conocerlos tan bien es fundamental para planear la capacidad. No podemos trabajar con empresas de un d¨ªa para otro. Las probamos y han de superar un periodo de prueba. A veces se producen cambios de ¨²ltima hora, que pueden suponer horas extra, pero somos cautelosos en que nos den el precio adecuado y los plazos correctos para saber que pueden afrontarlo.

P. ?Son las horas extra realmente extraordinarias?

R. S¨ª, cuando hacemos las planificaciones nos aseguramos de que se puedan entregar los pedidos con trabajo ordinario.

P. ?Se aseguran de que las pagan?

R. S¨ª, eso es lo que revisamos en las auditor¨ªas. Pero repito que los salarios y las horas extra son uno de nuestros retos, por desgracia no todas las f¨¢bricas lo cumplen.

P. ?Cree que el dinero destinado a RSC debe ser obligatorio en las empresas por ley?

R. En nuestra industria creo que se deber¨ªa regular de forma de que hubiese aunque fuera un m¨ªnimo para sostenibilidad social y medioambiental. Lo que espero es que las empresas vean los beneficios que hay sin ning¨²n tipo de requerimiento legal que les obligue.