Aprende a ser m¨¢s eficaz

A todos nos gustar¨ªa ser m¨¢s eficaces en los objetivos que nos planteamos y las organizaciones se esfuerzan en buscar m¨¦todos para lograrlo. Existen diferentes teor¨ªas sobre ello pero si tuvi¨¦ramos que destacar alguna, ser¨ªa la propuesta por Peter F. Drucker, calificado por Businessweek como ¡°el hombre que invent¨® el management¡± o la divulgaci¨®n del mismo, podr¨ªamos a?adir. Trabaj¨® como consultor durante m¨¢s de 65 a?os con l¨ªderes de empresas como General Electric, IBM, Procter & Gamble... y escribi¨® cerca de 40 libros de muy f¨¢cil lectura, por cierto. Pues bien, seg¨²n Drucker, lo que hace eficaz a un profesional es saber qu¨¦ conocimiento necesita, convertirlo en acci¨®n y conseguir que las personas con las que trabaja se sientan responsables de lograrlo. L¨®gicamente, dicha definici¨®n es de mayor aplicaci¨®n a los jefes, ya que sencillamente tienen m¨¢s influencia o autoridad.

Drucker resume las siguientes pr¨¢cticas para conseguir ser m¨¢s eficaces en nuestro trabajo:

• Preg¨²ntate ?qu¨¦ he de hacer? y ?qu¨¦ le conviene a la empresa?
• Desarrolla planes de acci¨®n
• Asume la responsabilidad de tus decisiones
• C¨¦ntrate en oportunidades en vez de en problemas
• Conduce reuniones productivas
• Piensa y di ¡°nosotros¡± en vez de ¡°yo¡±

Obt¨¦n el conocimiento necesario. Si en un d¨ªa cotidiano nos preguntamos ?qu¨¦ tengo que hacer hoy? La respuesta, seguramente, contemple m¨¢s de una tarea: responsabilidades, obligaciones, tareas pendientes¡­ que nos piden a gritos tener que priorizar. Las personas eficaces saben hacerlo y se centran en una sola tarea. Seg¨²n Drucker, centrarse en dos tareas impide ser efectivos. Y una vez que hemos finalizado, ?debo pasar a la siguiente? Esto ser¨ªa lo esperable, pero las prioridades pueden haber cambiado, por ello la eficacia requiere volver a analizar qu¨¦ es lo prioritario. En el ¨¢mbito laboral las tareas a llevar a cabo suelen ser muchas y el tiempo escaso, as¨ª que las personas eficaces analizan qu¨¦ tareas hacen especialmente bien porque ser¨¢ en esas en las que pongan su esfuerzo y si tienen equipos a su cargo, delegar¨¢n las dem¨¢s en los miembros de su equipo.

?Pasa a la acci¨®n! Para la gente eficaz el conocimiento no es ¨²til hasta que no se convierte en hechos (eso deja a un lado a las personas que hablan mucho pero hacen poco¡­). Llegar a la acci¨®n exige planificar los resultados que se desean obtener, los obst¨¢culos que pueden aparecer, c¨®mo se gestionar¨¢ el tiempo¡­ Algunas de las preguntas que ayudan a trazar planes de acci¨®n eficaces son: ?Qu¨¦ espero de m¨ª y qu¨¦ esperan los dem¨¢s? ?A qu¨¦ resultados me puedo comprometer? ?Es compatible con mis valores? Tal y como se?ala Drucker:

¡°El plan de acci¨®n es una declaraci¨®n de intenciones antes que un compromiso¡±

Llevar a cabo un seguimiento es requisito necesario en cualquier plan de acci¨®n porque es la forma de adaptarnos a circunstancias y cambios que no estuvieran contemplados al pensar en la estrategia. La flexibilidad es condici¨®n necesaria para alcanzar el ¨¦xito.

Adem¨¢s, para pasar a la acci¨®n hay que decidir y son raras las veces en las que una sola persona est¨¢ implicada en la decisi¨®n, por lo que hay que preguntarse ?qui¨¦n tiene que decidir? ?Cu¨¢ndo? ?Qui¨¦nes se ver¨¢n afectados por las decisiones? ?Qui¨¦nes tienen que estar informados de la decisi¨®n? Muchas veces no tomamos decisiones o no tienen las consecuencias que esperamos porque no nos planteamos estas sencillas preguntas o si nos las plateamos no las respondemos de forma concreta. Ya sabemos, a veces nos topamos con la dificultad de ser sinceros con nosotros mismos. Y al igual que anteriormente dijimos que el seguimiento es necesario para seguir la trayectoria de nuestras acciones, las consecuencias de las decisiones tambi¨¦n deben ser revisadas.

El ¨²ltimo principio que siguen las personas eficaces a la hora de transformar las acciones en una realidad es centrarse en las oportunidades en vez de en los problemas (ya hemos hablado en alguna ocasi¨®n sobre ello). Resolver problemas, aunque sea necesario, no produce resultados. Esto lo saben bien las compa?¨ªas que ven las oportunidades como una forma de seguir siendo competitivas. Y, ?d¨®nde buscan estas oportunidades? En ¨¦xitos o fracasos inesperados de la empresa o de los competidores; en la brecha entre lo que se hace y lo que podr¨ªa hacerse; en cambios en la estructura del sector y del mercado... Y asignan a los mejores profesionales all¨ª donde ven oportunidades.

Para conseguir la eficacia empresarial tambi¨¦n es necesario contagiar la responsabilidad en las personas de la organizaci¨®n. Una de las tareas donde urge ser responsable es en la gesti¨®n de las reuniones. Probablemente, siga siendo una de las asignaturas pendientes de las organizaciones. Las agendas est¨¢n repletas de reuniones que muchas veces no logran el objetivo que persiguen (si es que tienen un objetivo claro), las personas que asisten no son las que deber¨ªan estar, no hay agenda, no se hace seguimiento¡­Como dice Drucker, una reuni¨®n productiva precisa de mucha autodisciplina, definir qu¨¦ tipo de reuni¨®n es y respetar los tiempos, como hemos comentado en otra ocasi¨®n. En la gesti¨®n de reuniones no hay mucho espacio para los matices de grises, si no son productivas son una p¨¦rdida de tiempo.

La ¨²ltima pr¨¢ctica que hace m¨¢s eficaz a un profesional es pensar y hablar de ¡°nosotros¡± y no de s¨ª mismo. Sobre todo, aquellas personas en las que la organizaci¨®n deposita su confianza, necesitan el respaldo de los dem¨¢s para tener autoridad, y para conseguirlo deben pensar en la organizaci¨®n antes que en sus propias necesidades y oportunidades.

Y por ¨²ltimo, Drucker nos deja una regla que considera imprescindible para alcanzar la eficacia:

¡°Escuche primero, hable el ¨²ltimo¡±

Podemos aprender a ser m¨¢s eficaces, si como para la mayor¨ªa de aprendizajes, somos constantes y reflexionamos sobre la forma en la que podemos incorporar estas t¨¦cnicas en nuestro d¨ªa a d¨ªa para irnos entrenando en la consecuci¨®n ¨®ptima de nuestros objetivos.

Drucker, P.F. (2004). What makes an effective executive. Harvard Business Review.

Imagen:JD Hancock. Licencia Creative Commons