?Qui¨¦n teme al gur¨² feroz?

Pudo ser un desastre. Lo cuenta el periodista Fred Vogelstein en su libro Dogfight: How Apple and Google Went to War and Started a Revolution. El 8 de enero de 2007, Steve Jobs present¨® en sociedad el primer iPhone cuando el aparato que mejor define nuestra ¨¦poca estaba a¨²n muy lejos de reunir las condiciones m¨ªnimas para ser mostrado al p¨²blico. Jobs realiz¨® una completa demostraci¨®n de sus principales aplicaciones, muchas de ellas a¨²n a medio desarrollar. Los miembros de su equipo beb¨ªan alcohol entre bastidores, silenciosos y expectantes, hechos un manojo de nervios. Nadie era tan consciente como ellos de lo verde que estaba el producto, as¨ª que rezaban porque esa presentaci¨®n prematura no echase a perder dos a?os y medio de esfuerzos. Andy Grignon, ingeniero de programaci¨®n, asegura que estuvo a punto de sufrir un infarto mientras su jefe ejerc¨ªa de funambulista sin red, apostando una vez m¨¢s el futuro de su empresa en una fren¨¦tica partida de p¨®quer en la que no contaba con las mejores cartas.

Contra todo pron¨®stico, la presentaci¨®n fue un ¨¦xito rotundo. Una serie de afortunadas casualidades se ali¨® con el carisma y la poderosa presencia esc¨¦nica de Jobs para que nadie notase que el rey estaba desnudo, que lo que se estaba presentando era un prototipo en fase de pruebas con mucho camino por recorrer y que a¨²n tardar¨ªa varios meses en empezar a fabricarse. Steve Jobs consigui¨® salir airoso tras asumir un riesgo tan formidable como, en el fondo, innecesario. Y lo hizo en contra de la opini¨®n de todo su equipo, por razones que solo ¨¦l conoc¨ªa pero que Vogelstein atribuye a la voluntad de darle una lecci¨®n a Google, despu¨¦s de que la compa?¨ªa de Sergey Brin, Larry Page (a los que consideraba sus disc¨ªpulos) y Eric Schmidt (su socio y amigo) le traicionase con su intento de sacar al mercado el software de Android antes que el iPhone.

Jobs era un claro ejemplo de la importancia del liderazgo carism¨¢tico en las modernas compa?¨ªas tecnol¨®gicas. Fred Turner, autor del apabullante manual sobre capitalismo corporativo From counterculture to cyberculture, argumenta en su libro que los nuevos gur¨²s de Silicon Valley, portadores de una filosof¨ªa que supuestamente iba a transformar los cimientos del sistema, herederos del comunitarismo hippie y el idealismo de Walt Whitman, han acabado por resucitar el estilo de direcci¨®n de los viejos capitanes de la industria. Es decir, la mezcla de egolatr¨ªa, paternalismo y autoritarismo de hombres providenciales como Henry Ford y John D. Rockefeller, portadores de una visi¨®n insobornable que no estaban dispuestos a compartir con nadie.

Jobs present¨® el primer iPhone cuando el aparato que mejor define nuestra ¨¦poca estaba todav¨ªa a medio desarrollar. Los miembros de su equipo beb¨ªan alcohol entre bastidores, hechos un manojo de nervios

Walter Isaacson, uno de los bi¨®grafos de Jobs (suya es Steve Jobs, la biograf¨ªa can¨®nica), le retrata como un d¨¦spota encantador para el que el resto de seres humanos se divid¨ªa en ¡°iluminados y cretinos¡±. Jobs despreciaba a los cretinos e intentaba rodearse de iluminados con la nada disimulada intenci¨®n de exprimirlos hasta el ¨²ltimo aliento. Jay Elliot, autor de la biograf¨ªa El camino de Steve Jobs, recopila m¨²ltiples ejemplos de c¨®mo el gur¨² de Apple fagocitaba sin descanso ideas ajenas de las que al final acababa apropi¨¢ndose sin el menor recato, como si siempre hubiesen formado parte de su propia visi¨®n, de la arriesgada apuesta por el color blanco a la l¨ªnea de productos bautizados como I (en una contribuci¨®n al culto al yo que al principio le generaba escepticismo) o la est¨¦tica minimalista impulsada por su jefe de dise?o, el brit¨¢nico Jony Ive, cuyo lema ¡°simplifica, elimina y reduce¡± acab¨® convirti¨¦ndose en uno de los mantras de la compa?¨ªa.

Nueva escuela de enfrentamiento

Pero si algo ha quedado claro en los ¨²ltimos a?os es que el estilo de Jobs, m¨¢s que el de Bill Gates o el de Mark Zuckerberg, ha creado escuela. Vogelstein sit¨²a a uno de sus principales disc¨ªpulos en el otro lado de la trinchera de esa guerra iPhone-Android que, en su opini¨®n, ¡°transform¨® el mundo¡±. Larry Page, director general de Google, exige a sus empleados lo que ¨¦l describe como ¡°fogonazos de inspiraci¨®n continua¡±. Explica que les pide lo imposible, los maltrata si se quedan demasiado lejos de conseguirlo y, eso s¨ª, retribuye y reconoce sus esfuerzos si consiguen acercarse al nivel de excelencia exigido. ¡°Nadie dijo que fuese f¨¢cil trabajar en Google¡±, cuenta la leyenda que lleg¨® a decir. En definitiva, aplica a rajatabla la vieja t¨¢ctica de Jobs de sustituir las hojas de ruta por narrativas de aliento ¨¦pico. La empresa tiene un relato, un destino manifiesto, y todos sus empleados deben esforzarse por estar a la altura. Por ejemplo, durante los extenuantes esfuerzos que realizaron los trabajadores de Apple durante los a?os 2006 y 2007, la consigna que recib¨ªan una y otra vez de su direcci¨®n era: ¡°Estamos desarrollando el mejor tel¨¦fono inteligente de la historia¡±. Los propios empleados eran exhortados a hacer examen de conciencia y decidir por s¨ª mismos si su esfuerzo estaba o no contribuyendo a ese objetivo. Como dir¨ªa el maestro Yoda, ¡°no te pido que lo intentes, te pido que lo consigas¡±.

Jeff Bezos suele saludar a sus empleados con frases como: ¡°?Y t¨² qu¨¦ eres, un vago o un in¨²til?¡±

Otro que presuntamente recurre a este tipo de creativas t¨¢cticas de presi¨®n psicol¨®gica sobre sus empleados es Jeff Bezos, m¨¢ximo responsable de Amazon y actual propietario de The Washington Post. Seg¨²n Brad Stone, autor de la notable biograf¨ªa The everything store, Bezos suele saludar a sus empleados con frases tan emp¨¢ticas como: ¡°?Y t¨² qu¨¦ eres, un vago o sencillamente un in¨²til?¡±. Su principal intuici¨®n sobre c¨®mo ejercer el liderazgo en el siglo XXI es que hay que limitar el flujo de informaci¨®n. Basta con que sus subordinados sepan lo imprescindible, y tampoco es deseable que se comuniquen mucho entre ellos. Eso supone una p¨¦rdida de tiempo y energ¨ªa. Tras casi 30 a?os de fren¨¦tica actividad empresarial en los que ha acumulado un patrimonio de m¨¢s de 25.000 millones de d¨®lares, Bezos adopta casi todas las decisiones estrat¨¦gicas. Esto explica que el creador de Kindle fuese elegido tanto Hombre del A?o por la revista Time en 1995 como peor jefe del mundo en una votaci¨®n online celebrada hace unos meses en el congreso de la Confederaci¨®n Internacional de Sindicatos. Y eso que conserva parte de la ret¨®rica idealista en la que cre¨ªa en los ochenta, cuando abri¨® las primeras oficinas de Amazon en el garaje de su casa de Seattle. Su lema sigue siendo: ¡°Somos misioneros, no mercenarios¡±.

Otro l¨ªder mesi¨¢nico en la estela de Steve Jobs es Jack Dorsey. Nick Bilton ha convertido a este empresario y desarrollador de software de 38 a?os en personaje central de su ensayo La verdadera historia de Twitter. El libro describe de manera muy detallada el entramado de intrigas palaciegas que llev¨® a Dorsey a aliarse con Evan Williams para despedir a Noah Glass, primer director general de Twitter, ser arrinconado a continuaci¨®n por el propio Williams y un grupo de inversores y acabar conspirando contra ellos con el apoyo de Biz Stone (aut¨¦ntico l¨ªder en la sombra) para recuperar el control de la compa?¨ªa.

Bilton ve a Dorsey como un superviviente, m¨¢s interesado en el yoga o en el dise?o de moda que en el progreso de las redes sociales, pero con un instinto casi jacobino para la conspiraci¨®n y la venganza. En una conferencia reciente en el Instituto Tecnol¨®gico de Monterrey (M¨¦xico), Dorsey dec¨ªa que el liderazgo moderno consiste en ¡°eliminar lo superfluo, compartir, crear y reflexionar¡±, cuatro conceptos inspirados sin duda en Steve Jobs y que, a juzgar por lo que Vogelstein cuenta de ¨¦l, Jobs era el primero en no tomarse muy en serio. Dorsey, adem¨¢s, pronunci¨® ese d¨ªa unas frases que Jeff Bezos, ap¨®stol moderno del liderazgo vertical, dif¨ªcilmente suscribir¨ªa: ¡°No tengo oficina. En Twitter tenemos muchos espacios comunes en los que podemos conversar sentados o de pie. Creo que las mejores ideas surgen en esas conversaciones informales y abiertas¡±.

Sin embargo, a juzgar por lo que cuenta Bilson, resulta bastante dif¨ªcil para los empleados de Twitter tener charlas informales con Dorsey: rara vez le ven. El hombre centra sus esfuerzos en ejercer de relaciones p¨²blicas de la compa?¨ªa mientras hace preparativos para seguir los pasos de otro de sus ¨ªdolos, Michael Bloomberg, y optar al cargo de alcalde de Nueva York. Y es que tal vez sea esta otra de las claves del liderazgo moderno tal y como lo entend¨ªa Steve Jobs y lo entienden sus alumnos m¨¢s aventajados: haz lo que digo, no lo que hago.