L¨ªder pol¨ªtico perro, l¨ªder pol¨ªtico gato

Escrib¨ªa recientemente David Brooks que existen dos tipos de l¨ªderes: los perros y los gatos. Los primeros se meten de cabeza en el conflicto y hacen que las cosas sucedan y, si hay suerte, hasta cambien. Los segundos se alejan lo justo del problema y buscan el lugar exacto donde deben ejercer presi¨®n. El art¨ªculo de Brooks hac¨ªa referencia a un ensayo publicado por el periodista Jerry Goldberg en el que se analizaba la relaci¨®n entre Barack Obama y su secretario de Estado, John Kerry.

El texto pon¨ªa de manifiesto c¨®mo, incluso para los blandos est¨¢ndares con los que medimos al tipo que no pudo ganarle unas elecciones a George W. Bush despu¨¦s de que este completara el peor mandato presidencial en la historia reciente de EE UU, resultaba que ¨¦l era el perro, en cuanto al tema Sirio se refer¨ªa, y Obama el gato. ¡°Por eso tal vez ahora la gente parece tan atra¨ªda por gente como Donald Trump o Bernie Sanders, tipos que prometen, sin perspectiva alguna, tener la capacidad para cambiarlo todo¡±, remataba Brooks. Obama, como buen l¨ªder gato, jam¨¢s olvid¨® que en EE UU cada a?o mueren m¨¢s personas al caerse en la ducha que por ataques terroristas.

En el campo de la pol¨ªtica, la evoluci¨®n del liderazgo tiene bastante que ver con la teor¨ªa del p¨¦ndulo. As¨ª, al gato Obama es muy probable que le suceda un perro de presa, del mismo modo que a otro sabio felino, Franklyn Delano Roosevelt, le sigui¨® un bonach¨®n pero nada ponderado Harry Truman (solt¨® dos bombas nucleares sobre Jap¨®n con el fin de acabar con la II Guerra Mundial por la v¨ªa r¨¢pida, ese hueso se le estaba atragantando).

Al omnipresente y para algunos incluso omnipotente Fidel Castro, un perro grande, le sucedi¨® su hermano, Ra¨²l, un gato tan gato que nadie sabe a¨²n si realmente pertenece a esa especie. Tras la paciencia gatuna de Mandela, lleg¨® Thabo Mbeki, un perro patoso pero terco que, a pesar de descubrirse que hab¨ªa conspirado en el seno del CNA para hacerse con el poder, termin¨® haci¨¦ndose con ¨¦l. Incluso en Corea del Norte, al gran cineasta gato Kim Jong-Il le sucedi¨® un perro ¨Ccomo todos, dalt¨®nico¨C llamado Kim Jong-Un. ¡°Los estudios sobre liderazgo se han centrado mucho en cuestiones pr¨¢cticas y de car¨¢cter del l¨ªder y han dejado de lado el elemento contextual¡±, informa Scott Taylor, jefe de estudios de liderazgo y organizaci¨®n en la Universidad de Birmingham.

¡°Los cambios de liderazgo y del perfil de los l¨ªderes tienen que ver con los cambios de realidad. Los mejores l¨ªderes son los que cambian la realidad, pero eso sucede mucho menos¡±. Taylor entiende que el liderazgo en lo pol¨ªtico es distinto al que se aplica a la hora de estudiar el tema en el mundo de la empresa, pero advierte de que esta disociaci¨®n puede anularse en los pr¨®ximos tiempos. ¡°Cada vez que un l¨ªder empresarial entra en pol¨ªtica, acerca un poco las normas del liderazgo en este terreno al corporativo. Los empresarios que se meten en pol¨ªtica lo hacen con las reglas de la empresa a cuestas¡±. El caso m¨¢s extremo de esta l¨®gica lo representa Donald Trump.

Brian Beutler, editor de la revista pol¨ªtica The New Republic, se pregunta qu¨¦ suceder¨¢ una vez un depredador como este millonario termine la campa?a. La duda no es qu¨¦ barbaridades puede acometer si gana, sino si realmente tendr¨¢ ganas de hacer nada en el caso de triunfar. ¡°Trump es un l¨ªder depredador. Se mueve por la codicia. En el caso de que logre el asiento en el Despacho Oval es muy probable que pierda inmediatamente el inter¨¦s. Este tipo de actitud es un riesgo que no creo que el Partido Republicano pueda permitirse. Trump ofrece un liderazgo disfuncional, capaz de movilizar a las masas en campa?a y de vaciar de seguidores al Partido Republicano tras las elecciones¡±. El ¨¦xito de Trump depende de cu¨¢nta gente a la que le importa un pimiento la pol¨ªtica pueda lograr movilizar para que le vote.

Gane o pierda el millonario las elecciones en noviembre, la aparatosidad y la estridencia con la que ha caminado hasta hoy ya es suficiente para que las cosas se agiten. Puede provocar una reformulaci¨®n en el seno de su partido y tambi¨¦n puede terminar de sepultar la escuela emocional de liderazgo, que ha sido casi hegem¨®nica en tiempos recientes. Es una escuela en esencia maquiav¨¦lica, pero que se presenta como emp¨¢tica. La del palo y la zanahoria. La del jefe enrollado. El mundo como un lugar justo.

El caso m¨¢s dram¨¢tico del aparente ¨¦xito de esta escuela de pensamiento lo representa el CEO de una de las grandes fabricantes de autom¨®viles de Detroit. El tipo fue nombrado en 2006 y lo primero que hizo fue pedir bajar a la planta de fabricaci¨®n. Quer¨ªa tener contacto directo con los operarios. Luego instaur¨® un sistema horizontal de toma de decisiones, reuniones en las que todos deb¨ªan decir lo que pensaban ¨Ccomo en Alguien vol¨® sobre el nido del cuco, pero con miles de empleos en juego¨C y apoyar a sus colegas en vez de ver las flaquezas de las propuestas de los otros. Culmin¨® su descenso a los infiernos ¨Cdonde la m¨¢quina tragadiscos s¨®lo tiene una canci¨®n y esa es Cumbay¨¢¨C cuando en un encuentro de ejecutivos el presidente de la firma en EE UU le inform¨® de que el nuevo modelo que la casa deb¨ªa lanzar iba a retrasarse.

Aquel ejercicio el gigante hab¨ªa perdido 18.000 millones de d¨®lares. La respuesta del CEO a la noticia fue aplaudir y exclamar: ¡°?Eso nos da una visibilidad maravillosa!¡±. A rengl¨®n seguido se dirigi¨® al portador de la noticia y le record¨®: ¡°T¨² no eres el problema, t¨² tienes un problema¡±. La empresa, como todas las de su sector, es tan emp¨¢tica y comprensiva que obviaremos dar su nombre real no sea que suframos las consecuencias de su liderazgo emocional.

¡°Toda esta literatura de autoayuda, todas esas biograf¨ªas de empresarios exitosos perpet¨²an esta idea de que el mundo es un lugar justo¡±, apunta Michael Chang Wenderoth, de Harvard Business Review y una de las voces que con m¨¢s virulencia han denunciado la gran mentira del l¨ªder emp¨¢tico. ¡°Todos los CEO¡¯s del mundo reescriben su historia y le a?aden tonos suaves en vez de explicar c¨®mo realmente han manipulado pol¨ªticamente a sus colegas para llegar hasta la cima. Utilizar la emoci¨®n significa manipular, y todos lo hacen, pero lo presentan como si empatizaran¡±.

El liderazgo empresarial y pol¨ªtico son distintos, pues, pero tienen muchos elementos en com¨²n. Y la empat¨ªa y la emoci¨®n son accesorias y falsas, pero consustanciales al ser humano. Va a ser complicado extirparlas como parece desear Chang. Por ejemplo, la lista de hombres m¨¢s ricos de la revista Forbes coincide en s¨®lo algunos nombres con la de l¨ªderes empresariales m¨¢s relevantes. Warren Buffett o Jeff Bezos pueden repetir en ambas, pero s¨®lo alguien que vive muy alejado de la realidad a¨²n confiar¨ªa en las capacidades para provocar un cambio de paradigma a mejor de Richard Branson o Rupert Murdoch. Lo mismo con la pol¨ªtica.

Durante muchos a?os, la m¨¢s valorada en este pa¨ªs fue Rosa D¨ªez. Hasta el punto de que ella misma lleg¨® a creerse que pod¨ªa ser presidenta del Gobierno. El valor que se le da a un pol¨ªtico es pura emoci¨®n. El voto, en cambio, es una receta en la que se incluyen bastantes m¨¢s ingredientes. En las ¨²ltimas elecciones, UPyD logr¨® menos votos que el Partido Animalista. ¡°En la actualidad, el 40% de los negocios fracasan¡±, informa Hadi Colakoglu, experto en liderazgo y autor del libro Be the leader of your projects (S¨¦ el l¨ªder de tus proyectos). ¡°El mundo necesita mejores gestores, tanto en la empresa como en la pol¨ªtica. Necesitamos buenos l¨ªderes ahora m¨¢s que nunca¡±. Buenos perros o buenos gatos. No importa mientras sean buenos en lo suyo, y esto, m¨¢s que ser buenas mascotas, consiste en ser dignos de su especie.