Negocios en la base de la pir¨¢mide, ?en pa¨ªses desarrollados?

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Cuando pensamos en negocios en la base de la pir¨¢mide siempre pensamos en los m¨²ltiples y exitosos ejemplos que existen en pa¨ªses en desarrollo. Casos como, M-Pesa lanzado por Safaricom, marca de Vodafone en Kenia, ha conseguido ofrecer servicios de transferencias, ahorro y cr¨¦dito a millones de personas en varios pa¨ªses (m¨¢s de 20 millones en Kenia, o m¨¢s de siete en Tanzania). D-light lleva vendidas m¨¢s de 10 millones de l¨¢mparas solares en 62 pa¨ªses en desarrollo o Envirofit, que ha producido m¨¢s de un mill¨®n de estufas mejoradas y ha creado m¨¢s de 2.400 puestos de trabajo. Todos ellos han puesto de manifiesto las bondades de involucrar a la econom¨ªa de mercado en la resoluci¨®n de problemas sociales. S¨®lo con los productos de Evirofit y D-light se han conseguido ahorrar m¨¢s de 130 millones de d¨®lares en energ¨ªa en el caso de la primera y m¨¢s de cinco mil millones en coste de fuel en el caso de la segunda, que las personas en la base de la pir¨¢mide pueden utilizar con otros fines, muchos de ellos productivos.

Como vengo reiterando, los negocios en la base de la pir¨¢mide se han constituido en una de las herramientas m¨¢s eficientes para combatir la pobreza; por su sostenibilidad al fundamentarse en la obtenci¨®n de beneficios en vez de subvenciones, la escalabilidad de sus propuestas al basarse en la econom¨ªa de mercado, su eficacia si est¨¢n bien planteados y su eficiencia. Los nuevos Objetivos de Desarrollo Sostenible ha dado a este tipo de negocios un papel preponderante al incluir a la empresa como uno de los actores relevantes para su consecuci¨®n.

Estos negocios, pensados para atender al segmento de la poblaci¨®n que vive por debajo de cuatro d¨®lares al d¨ªa, (m¨¢s de cuatro mil millones de personas en todo el mundo), se encuentran principalmente en pa¨ªses en desarrollo. Pero, como sabemos, la pobreza es ubicua y existen numerosos colectivos desfavorecidos entre nosotros. Por eso, y por la experiencia de Danone creando este tipo de soluciones en pa¨ªses menos desarrollados econ¨®micamente se cre¨® Action Tank, con el prop¨®sito de desarrollar negocios que solucionen problemas sociales en Francia.

Accion Tank fue fundado en 2010 por Martin Hirsch, antiguo jefe del Alto Comisionado Franc¨¦s en la lucha contra la pobreza, y Emmanuel Faber, CEO de Danone junto con Jacques Berger HEC Chair de Emprendimiento Social y Pobreza. A ellos se han unido ya numerosas empresas multinacionales, ONGs y la comunidad investigadora para contribuir a la reducci¨®n de la pobreza y la exclusi¨®n social en Francia.

El modelo de innovaci¨®n social de Action Tank ha sido presentado por primera vez en Espa?a por la Fundaci¨®n SERES en su evento anual sobre innovaci¨®n social, Compartiendo. El caso de Action Tank, ha sido tambi¨¦n recogido por Harvard Business School como uno de los modelos internacionales m¨¢s relevantes que convierten a las empresas en potentes agentes de cambio, al tiempo que favorecen el cambio social.

Casi 120 millones de personas en la Uni¨®n Europa est¨¢n en riesgo de pobreza o de exclusi¨®n social; m¨¢s de 45 millones en Estados Unidos manteniendo un crecimiento anual desde que empez¨® el siglo XXI, (excepto en el a?o 2006); en Jap¨®n se estima que un 16% de su poblaci¨®n es pobre y seg¨²n el INE uno de cada cinco hogares espa?oles est¨¢n en situaci¨®n l¨ªmite. Hasta ahora, la gran parte de las empresas en los pa¨ªses desarrollados han ignorado las necesidades de estos colectivos, y las empresas que lo han hecho, ha sido a trav¨¦s de la creaci¨®n de productos de bajo coste para cubrir las mismas necesidades. Aun as¨ª, se estima que los productos de bajo coste/ bajo-precio todav¨ªa est¨¢n fuera del alcance de un 25% de las personas en riesgo de pobreza en pa¨ªses desarrollados.

Con estas premisas, Action Tank ha apostado por una forma de trabajo basada en su modelo ¡°sociedad y empresa¡±, que responde al desaf¨ªo de contribuir a un entorno econ¨®mico, social y empresarial competitivo y saludable alrededor de las empresas sociales.

Diferentes empresas se ha sumado ya al desaf¨ªo de dise?ar productos de calidad, a bajo precio de forma sostenible para estos colectivos.

El l¨ªder franc¨¦s en productos ¨®pticos Essilor, que trabajando en toda su cadena de valor y con un precio final como objetivo, ha conseguido bajar el coste de gafas de lectura para pensionistas de 230-300 euros? a menos de 30. Para su distribuci¨®n ha lanzado la empresa Optique Solidaire, y las venden en una red de distribuci¨®n de ¨®pticas voluntarias que ofrecen las gafas a un margen muy reducido. Este ahorro, junto con la selecci¨®n de los beneficiarios por parte de las compa?¨ªas de seguros (personas con m¨¢s de 60 a?os y escasos recursos), y la no imputaci¨®n de algunos costes indirectos como los de I+D, hacen que sea posible ofrecer un producto con la misma calidad a un precio menor. Al final el producto es subsidiado por todo el ecosistema de la empresa; clientes, proveedores y aliados.

Empresas como Renault ha conseguido ofrecer en su red de Garajes solidarios servicios de reparaci¨®n de veh¨ªculos a personas de bajos recursos que lo necesitan para trabajar. Danone, dentro del proyecto Malin, comida nutritiva de sus marcas Bledina y Gallia con entre 25-40% de descuento a familias de bajos recursos con ni?os de entre 6 y 24 meses conjuntamente con programas espec¨ªficos de educaci¨®n sobre nutrici¨®n, y Bouygues, analizando el coste total de un inmueble a lo largo de su vida, casas asequibles con un menor coste de uso (calefacci¨®n, electricidad, agua, recogida de residuos,..) a largo plazo. El coste de uso representa un 35% del coste total de un inmueble a lo largo de su vida. El mayor coste, incluso superior al valor de compra, que supone un 30%.

El modelo de Action Tank se basa en tres caracter¨ªsticas:

1. Exclusividad de los clientes. La empresa determina de antemano a que clientes se va a dirigir, cu¨¢ntos son y qu¨¦ caracter¨ªsticas tienen. Ninguno m¨¢s es elegible para obtener el producto. La selecci¨®n la hacen habitualmente con ONGs u organismos gubernamentales.

2. Productos o servicios de calidad. El ahorro de costes que se traduce en el precio viene dado no por la reducci¨®n de la calidad del producto sino por la reducci¨®n de costes indirectos como ventas o distribuci¨®n o la diferente imputaci¨®n de costes como los de investigaci¨®n y desarrollo.

3. Soluciones cuidadosamente dise?adas. La base de la actuaci¨®n se centra en el estudio del impacto de la misma en el presupuesto de una persona de bajos recursos y en como maximizar estos. A partir de ah¨ª se estima el precio que el producto o servicio deber¨ªa tener para acomodar ese presupuesto, haciendo a continuaci¨®n un estudio de toda la cadena de valor del producto para lograr el precio objetivo sin bajar la calidad del producto. Por ¨²ltimo, se definen e identifican las alianzas que son necesarias para conseguirlo. Especialmente las alianzas con el sector social, que son clave para su ¨¦xito.

Para la empresa, aunque este modelo no reporte un beneficio econ¨®mico m¨¢s all¨¢ de la recuperaci¨®n de la inversi¨®n, reporta una serie de intangibles que impactan en el valor total del negocio; innovaci¨®n a todos los niveles aplicable en otros ¨¢mbitos, motivaci¨®n de los empleados, mejora en la reputaci¨®n, oportunidades complementarias, nuevos canales de distribuci¨®n,...

Casi 120 millones de personas en la Uni¨®n Europa est¨¢n en riesgo de pobreza o de exclusi¨®n social

Para Action Tank las claves de ¨¦xito para que el modelo funcione son:

Por un lado, anteponer siempre el objetivo social. Como ellos dicen, ¡°las empresas sociales tienen objetivos sociales y efectos indirectos de negocio y no al rev¨¦s¡±. Por eso abogan por empresas sociales donde los accionistas no reciben m¨¢s que el dinero invertido y los beneficios son siempre reinvertidos en el negocio. Esta filosof¨ªa constituye uno de las principales diferencias con los negocios en la base de la pir¨¢mide en pa¨ªses en desarrollo, sobre lo que versa mi pr¨®ximo art¨ªculo.

Seg¨²n Jacques Berger, director de Action Tank, la generaci¨®n de beneficios empresariales de este segmento de clientes, crear¨ªa tal suspicacia entre los actores de la coalici¨®n, que est¨¢ ser¨ªa imposible de formar. Y esto, como hemos visto, para el modelo es clave.

Por otro lado, ser paciente y selectivo en los aliados. Encontrar soluciones sociales que cuadren dentro del negocio no es f¨¢cil y lleva tiempo. Encontrar la organizaci¨®n adecuada sobre la que compartir y pivotar el modelo tampoco. Las diferencias de percepciones, forma de trabajar, prioridades, tiempos, as¨ª como las susceptibilidades entre el sector empresarial y el sector social (ongs, agencias sociales) hacen que el proceso de entendimiento y b¨²squeda de soluciones conjuntas sea largo y laborioso.

El modelo planteado por Action Tank difiere, y desde mi punto de vista tiene desventajas claras, en varios aspectos fundamentales del modelo de negocios en la base de la pir¨¢mide en pa¨ªses en desarrollo. Por ello dedicar¨¦ mi pr¨®xima tribuna a analizar estas diferencias desde el ¨¢ngulo de la cr¨ªtica constructiva. Sin ello mermar los claros beneficios generados por el modelo aqu¨ª descrito.

De momento, me gustar¨ªa animar a la empresa espa?ola, la sociedad civil y los organismos oficiales a entrar en esta conversaci¨®n y empezar a contemplar si no tendr¨ªa sentido pensar en proporcionar de forma empresarial productos espec¨ªficamente dise?ados para este colectivo y c¨®mo podemos hacerlo.

Mar¨ªa L¨®pez Escorial es profesora en el Instituto de Empresa desde 2002 y consultora independiente especializada en innovaci¨®n social, mercados de la base de la pir¨¢mide y soluciones empresariales para combatir la pobreza.