Imma Puig, la psic¨®loga del Bar?a: ¡°Solo los ego¨ªstas sobreviven¡±

IMMA PUIG se dedica a cuidar a la gente. Por dentro. Licenciada en Psicolog¨ªa Cl¨ªnica por la Universidad de Barcelona, profesora en el departamento de recursos humanos del IESE, estudiosa de Freud y Jung y seguidora de los m¨¦todos del psicoanalista h¨²ngaro Michael Balint, esta barcelonesa de 64 a?os, amable y en¨¦rgica como un chispazo, es experta en gesti¨®n de las emociones y conflictos en la empresa familiar. Es autora del libro de referencia Retratos de familia. Lo que quiso saber y no se atrevi¨® a preguntar sobre la empresa familiar (Editorial Empresa Activa).

El liderazgo, el comportamiento y la excelencia en el rendimiento empresarial no tienen secretos para ella. Tampoco las envidias, los celos y los acosos que suelen sobrevolar toda din¨¢mica de grupo. Por eso la fich¨® el F. C. Barcelona hace 15 a?os: desde entonces, all¨ª media entre los Iniesta, los Messi y los Su¨¢rez, los t¨¦cnicos y los directivos (es tambi¨¦n experta en psicolog¨ªa deportiva). Tambi¨¦n la ficharon los hermanos Roca hace cuatro: para prevenir eventuales tormentas y solventar cabreos y descontentos entre cocineros, camareros, sumilleres y jefes de sala. Un d¨ªa a la semana acude al restaurante de Girona y se re¨²ne por grupos con la plantilla de El Celler. En esta conversaci¨®n no contar¨¢ an¨¦cdotas personales ni de unos ni de otros: una cl¨¢usula de confidencialidad le impide hablar con nombres y apellidos.

Puig, que tambi¨¦n ha trabajado la psicolog¨ªa de tenistas, m¨¢nagers, vendedores y directores comerciales, se pasa media vida recorriendo medio mundo dando conferencias sobre un tema excitante: las cosas que nos pasan sin nosotros sospecharlo.

?Cu¨¢l es el punto de partida para poder prevenir y solucionar conflictos en la gesti¨®n de equipos? Para poder ver la cantidad de cosas que pasan en las relaciones hay que entender a las personas. Y para eso, como para subir a una monta?a, hay dos caminos: uno es largo y f¨¢cil, el otro es m¨¢s corto y dif¨ªcil.

¡°Si queremos entender al otro, tenemos que escuchar el doble de lo que hablamos. Y con un o¨ªdo escuchar lo que nos dicen y con el otro lo que no nos dicen¡±.

?C¨®mo es el corto y c¨®mo es el largo? ?Puede explicarlo? El corto es ponerse en el lugar de la otra persona. Esto es dif¨ªcil, pero entrenando se llega. El otro, el largo, est¨¢ al alcance de todo el mundo. Consiste en seguir la anatom¨ªa. Tenemos dos o¨ªdos y una boca, as¨ª que, si queremos entender al otro, tenemos que escuchar el doble de lo que hablamos. Y con un o¨ªdo hemos de escuchar lo que nos dicen y con el otro lo que no nos dicen¡­, que a veces es m¨¢s importante.

Pues aqu¨ª y ahora no parece estar muy de moda escuchar¡­ No nos han ense?ado a escuchar. En las escuelas hay cursos de c¨®mo hablar en p¨²blico, pero no de c¨®mo escuchar. Hay conversaciones que consisten en que solo estamos esperando a que el otro acabe para soltar lo que ya ten¨ªamos preparado. Se establecen di¨¢logos de besugos que hacen que la gente no se entienda.

Y ah¨ª llega usted. Mi trabajo consiste en encontrar un espacio, un tiempo y un interlocutor neutro para poder hablar y escuchar todas aquellas cosas para las que en el d¨ªa a d¨ªa no hay ni espacio, ni tiempo, ni un interlocutor. Yo sigo el M¨¦todo Balint, que sirve para entender al otro porque no hay prisa, porque nadie juzga. Juzgar hace un da?o terrible. Estamos juzgando todo el tiempo a todo el mundo, sin pruebas. Y dictamos sentencias, lo cual cierra ya toda posibilidad de seguir tratando de entender a esa persona.

Si entiendo bien, a lo que se dedica en su terapia con futbolistas, cocineros y empresarios es a crear una burbuja, una situaci¨®n irreal de comunicaci¨®n. Un poco. Son situaciones en las que todos son pares, no hay jerarqu¨ªas, la ¨²nica jerarqu¨ªa soy yo, que soy la facilitadora. Y se aprende a eso, a no juzgar. Y a tratar de interpretar los silencios y lo que no se dice.

Lo no dicho. A menudo, mucho m¨¢s importante que lo dicho, ?no? En un equipo de trabajo, lo peor es lo no dicho, eso s¨ª que es complicado de gestionar. Todo lo dicho, por duro que sea, se puede gestionar.

Se dir¨ªa que ocurre lo mismo en las rupturas amorosas. Exactamente. ¡°Yo pens¨¦, yo ya vi que, aquello no me gust¨®¡­ Yo ya sab¨ªa que t¨²¡­¡±. ?Y por qu¨¦ no me lo dec¨ªas? El peor regalo que le puedes hacer a tu pareja es no decir c¨®mo te sientes y no escuchar c¨®mo se siente. Es la base. Pero vivimos en una sociedad en la que mostrar tus sentimientos equivale a ser vulnerable. Y no es verdad, es ser m¨¢s fuerte.

Vanessa Montero

Quiz¨¢ hay demasiada gente a la que ¡°todo le va fenomenal siempre¡±, ?no? Claro. Y tambi¨¦n ocurre que a esa imagen que queremos transmitir de que tenemos que estar siempre divinos de la muerte nos empuja un poco la sociedad en la que vivimos. No puede ser que siempre estemos contentos, guapos, sin problemas de salud y con dinero. Eso son vicisitudes y no suelen darse todas a la vez. Hay pacientes que vienen y me dicen: ¡°?Ay, todo me va bien, pero estoy triste!¡±. Yo les digo: ¡°Estar triste forma parte de la vida¡±. ?Tengo clientes que est¨¢n en la cresta de la ola, que son lo m¨¢s del mundo mundial¡­, pero les pasan las ?mismas cosas que a los que no les va bien. Est¨¢n tristes, se sienten solos¡­ Los sentimientos no entienden de talonarios.

Bueno, los talonarios ayudan¡­ El ser humano, si tiene atendidas las necesidades b¨¢sicas, prefiere sentirse querido que pagado.

Cabe tener dudas ante eso. A alguien, en una empresa, le dicen que le van a pagar m¨¢s. Pero a lo mejor lo que quiere es sentirse m¨¢s valorado, que le cuiden m¨¢s, o que el jefe le pregunte por su hijo si sabe que le iban a llevar al hospital¡­

Pero como te estoy pagando m¨¢s que a otros¡­ Que no se te ocurra pedir que te quieran. Esto pasa mucho en el mundo del deporte de ¨¦lite. Y mucha gente dice eso de que ¡°con lo que cobran, tendr¨ªan que correr por todo el campo sin parar¡±. Y esto es envidia.

Gran deporte nacional¡­, gran deporte humano, m¨¢s bien. La envidia y los celos son males end¨¦micos de estas sociedades. Y llevan, a veces imperceptiblemente, al maltrato psicol¨®gico. Que se da entre iguales, entre superior e inferior y a veces hasta de inferior a superior.

Su trabajo de resoluci¨®n de conflictos con clientes poderosos y adinerados no ha de ser f¨¢cil, se trata en cierto modo de bucear en su fango. ?Se dejan? [Risas] El otro d¨ªa, un ejecutivo muy importante me dec¨ªa: ¡°Su trabajo es casi imposible¡±. ¡°?Por qu¨¦?¡±, le pregunt¨¦. ¡°Porque usted cobra por hacer decir lo que la gente no quiere ni pensar¡±. Es una buena definici¨®n.

Porque a la gente no le gusta escuchar, pero, eso s¨ª, hace ya mucho que paga a profesionales para que la escuchen. S¨ª se?or. ?Lo bien que se siente la gente cuando va a un lugar donde le van a escuchar y no le van a re?ir! A veces creemos que nos enfadamos con alguien, cuando en realidad nos estamos enfadando con nosotros mismos porque no estamos entendiendo al otro. Somos tan orgullosos que, cuando no entendemos a alguien, hacemos una pirueta y decimos: ¡°Ese t¨ªo est¨¢ loco¡±. Y no nos damos cuenta de que, sea cual sea nuestra profesi¨®n, cuanto mejor entendamos al otro, mejor haremos nuestro trabajo.

¡°El otro d¨ªa, alguien me dec¨ªa: ¡®Su trabajo es casi imposible¡¯. ¡®?Por qu¨¦?¡¯, le dije. ¡®Porque usted cobra por hacer decir lo que la gente no quiere ni pensar¡±.

En sus charlas con futbolistas estrella, grandes empresarios o jefes de sala de un gran restaurante¡­, ?qu¨¦ valor otorga a los detalles, a lo trivial? En lo trivial hay muchas claves, porque la verdad gusta de estar escondida. Las cosas no son como parecen. Por ejemplo, lo primero que pienso cuando veo a alguien que va de superseguro es qu¨¦ inseguridad est¨¢ intentando esconder. Hay gente que parecen ogros y son unos trozos de pan. ?Por qu¨¦ se disfrazan de ogros? Para que nadie vea que son un trozo de pan y se aprovechen de ellos. Para fijarse en esas cosas hay que estar muy atentos. Nos pasamos el d¨ªa emitiendo se?ales de c¨®mo somos, de c¨®mo queremos que nos traten, que nos cuiden, que nos quieran, que nos valoren¡­, pero para detectarlas hay que estar en la misma onda que esa persona. Y una cosa clave es la mirada.

?La mirada? Si a ti te miran con ojos de que conf¨ªan en ti, de que vales, de que t¨² puedes¡­, t¨², por agradecimiento, das lo mejor. Pero cuando alguien te mira como si fueras un in¨²til hagas lo que hagas, cada vez vas haciendo menos y peor.

Est¨¢ tocando un tema cr¨ªtico a nivel educativo: el de muchos alumnos que se quedan atr¨¢s porque no se les hace el debido caso. Porque a muchos responsables de colegios les preocupa solo su reputaci¨®n. Poder decir: ¡°Aqu¨ª viene solo la ¨¦lite¡±. Y en el mundo del deporte profesional, con el que llevo 35 a?os trabajando, es a¨²n peor.

?Alg¨²n ejemplo? Recuerdo c¨®mo el entrenador de uno de los mejores clubes de f¨²tbol del mundo me cont¨® esto con un dolor de coraz¨®n tremendo: le dijeron que ten¨ªa que subir a dos chavales del segundo al primer equipo. Escogi¨® a dos, eran los dos buen¨ªsimos. De repente, el club fich¨® a un jugador y entonces le dijeron que ten¨ªa que prescindir de uno de los dos. Eran casi iguales. Se qued¨® con uno que hoy es una estrella. El otro dej¨® el f¨²tbol al a?o siguiente. Este entrenador me dijo: ¡°No me lo podr¨¦ perdonar nunca, le cagu¨¦ la vida¡±.

?Y en otros deportes? Trabaj¨¦ mucho tiempo con el entrenador que form¨® a los mejores tenistas espa?oles. Un d¨ªa me sent¨¦ con ¨¦l en un entrenamiento y le pregunt¨¦: ¡°?Qui¨¦n crees que destacar¨¢ de estos?¡±. Y me lo confes¨®, y acert¨®. ¡°Yo nunca me equivoco¡±, me dijo. Y yo le contest¨¦: ¡°Los que no se equivocan son ellos. Si t¨² pones la mirada en uno y le das confianza y le animas a seguir, es l¨®gico que sea el mejor. T¨² lo haces con algunos, s¨ª. Pero a otros los destrozas¡±. Me respondi¨® que nunca lo hab¨ªa analizado as¨ª y que le acababa de dejar fatal.

Vanessa Montero

Ese maltrato puede resultar paralizante, en efecto. Pero ?el ¨¦xito no paraliza tambi¨¦n? S¨ª, puede ser anestesiante, y m¨¢s en deportistas de ¨¦lite. Nos preparan para el ¨¦xito, no para el fracaso. Todo el mundo persigue el ¨¦xito, pero nadie sabe cu¨¢nto puede da?ar a la persona. Carl Jung dec¨ªa: ¡°Cuando alguien viene a contarme un ¨¦xito, siempre le digo que espero que no le haya da?ado demasiado¡±. A veces es m¨¢s dif¨ªcil recuperarse de un ¨¦xito que de un fracaso. ¡°?Y si intento repetirlo y no lo consigo?¡±. Eso paraliza.

No debe ser f¨¢cil ser una estrella del f¨²tbol 24 horas al d¨ªa 365 d¨ªas al a?o, con todo el mundo ri¨¦ndote siempre las gracias. Eso de que a una estrella del f¨²tbol se le r¨ªen siempre las gracias es una visi¨®n parcial. Tambi¨¦n tienen que vivir con la envidia de todo el mundo a cuestas. Viven con la admiraci¨®n de muchos, claro, pero a veces la admiraci¨®n es envidia encubierta y puede tornarse en odio. Vivir en el escaparate tiene esto.

Pero ?qu¨¦ asuntos espec¨ªficos trata, por ejemplo, con un jugador del Bar?a en una sesi¨®n? Yo trabajo exactamente igual en un equipo como el Bar?a, en un restaurante como El Celler o en una empresa familiar. Es que al final a todos nos pasan las mismas cosas; en lo b¨¢sico, las personas somos iguales. Yo aplico mi terapia sobre todo en los equipos t¨¦cnicos, porque si el equipo no va bien, no despedir¨¢n a los jugadores ni dimitir¨¢ la Junta, sino que se cargar¨¢n al entrenador¡­

Resulta f¨¢cil pensar que para un club de f¨²tbol de ¨¦lite o un tres estrellas Michelin saldr¨¢ rentable invertir en tener contento al personal. ?Lo hacen? No demasiado, aunque cada vez m¨¢s. Cuidar es una inversi¨®n, no es un gasto. Y es prevenir. Es lo que hace El Celler, por ejemplo: prevenci¨®n para evitar que pasen cosas malas. Pero a muchos empresarios les sigue pareciendo una p¨¦rdida de tiempo entender c¨®mo est¨¢n sus empleados.

Es de suponer que sus clientes no cuidan a sus equipos por altruismo, sino por buscar ser eficaces. Aunque solo sea por ego¨ªsmo. Claro, y yo no s¨¦ por qu¨¦ el ego¨ªsmo tiene tan mala prensa. Solo los ego¨ªstas sobreviven.

?Qu¨¦ opina de esos jefes que apuestan por la estrategia de la tensi¨®n, esos que creen bueno que sus adjuntos se lleven fatal? Es un modelo de gesti¨®n viejo que hay que tirar. Esa estrategia sirve solo en momentos puntuales y metas concretas, pero la competencia feroz alargada en el tiempo termina con la aniquilaci¨®n de todo el mundo.

?C¨®mo se gestionan los egos individuales dentro de un colectivo? Deber¨ªan ense?arnos a todos de peque?os a gestionar equipos y a comportarnos en ellos, porque toda la vida nos la pasamos en equipo. Nacemos en una familia, que es un equipo. Vamos a clase, que es un equipo. Vivimos con vecinos de escalera, que es un equipo. Formamos parte de un grupo de amigos, que es otro equipo. O jugamos al f¨²tbol en un equipo. Trabajamos en una empresa tal, que es un equipo.

?Gestionar a los hijos es gesti¨®n de equipos? Es que en el caso de los hijos juega otro factor. Y es que no se quiere igual a todos, aunque nos es muy bestia reconocerlo. No queremos hacerlo y decimos que todos los hijos son iguales, pero no es verdad. Esto en las familias de los dem¨¢s es muy f¨¢cil verlo, pero en la propia cuesta. No se dice porque el da?o que puede provocar es grande. El agravio comparativo es la carcoma de las relaciones, porque siempre estamos midiendo cu¨¢nto nos quieren. Somos adictos al reconocimiento. Y hay personas que creen que, como una vez las quisieron porque hicieron algo extraordinario, solo las van a querer si lo son, y se pasan la vida persiguiendo lo extraordinario, un grave error.