Juan Ignacio Vidarte: ¡°Hoy no ser¨ªa posible crear el Guggenheim Bilbao¡±

Juan Ignacio Vidarte (Bilbao, 66 a?os reci¨¦n cumplidos, casado y con dos hijas) lleva un poco menos de la mitad de su vida con las palabras ¡°Guggenheim Bilbao¡± grabadas a fuego. En 1992, cuando el joven y brillante licenciado por la Comercial de Deusto ya hab¨ªa tenido tiempo de cursar estudios de posgrado en el prestigioso Instituto de Tecnolog¨ªa de Massachusetts (MIT) y de vivir intensamente el mundo de la gesti¨®n pol¨ªtica, econ¨®mica y fiscal en la Diputaci¨®n de Bizkaia, fue nombrado director del consorcio que dar¨ªa vida al primer sat¨¦lite mundial de la marca creada en 1937 por el multimillonario y fil¨¢ntropo estadounidense Solomon R. Guggenheim. En 1996, Vidarte fue designado director general del museo, que abri¨® sus puertas en octubre de 1997 y que este a?o cumplir¨¢ sus bodas de plata tras un cuarto de siglo de ¨¦xitos.

La instituci¨®n a la que dio forma de titanio el arquitecto Frank O. Gehry transform¨® literalmente la vida de toda una ciudad. El denominado efecto Guggenheim fue estudiado en las mejores escuelas de negocios y objeto de debates y congresos por todo el mundo. Pero la g¨¦nesis no fue f¨¢cil: el escepticismo social, la dificultad del consenso pol¨ªtico y el terrorismo de ETA (que asesin¨® al ertzaina Txema Agirre el 13 de octubre de 1997 ante las puertas del museo) marcaron los balbuceos del que quiz¨¢ siga siendo hoy el mayor exponente espa?ol de las posibilidades econ¨®micas de la cultura. En cuanto a Juan Ignacio Vidarte ¡ªun gestor ajeno al mundo acad¨¦mico o empresarial del arte, pero rodeado siempre de estrechos colaboradores en materia art¨ªstica¡ª, el consenso en torno suyo y la energ¨ªa personal parecen irrompibles: 25 a?os como director y ni una arruga.

El suyo es un caso de verdad llamativo. 25 a?os como director de un museo. Juan Ignacio Vidarte ya casi parece una obra m¨¢s del Guggenheim Bilbao.

[Risas] Bueno, en realidad llevo m¨¢s de 25 a?os, porque empec¨¦ en 1991 como director del consorcio que se cre¨® para desarrollar este proyecto. As¨ª que llevo viviendo con esto 30 a?os. Eso demuestra mucha paciencia por parte de mis jefes, del patronato y tambi¨¦n de las instituciones pol¨ªticas, porque siempre han cre¨ªdo en un proyecto de futuro, a largo plazo.

Treinta a?os de una vida son muchos a?os. ?Nunca se plante¨® tirar la toalla?

Son muchos, son muchos, y claro, los riesgos son la p¨¦rdida de frescura, el anquilosamiento, la p¨¦rdida de tensi¨®n como consecuencia del ¨¦xito y sobre todo el bloqueo de relevos generacionales que resultan imprescindibles.

No estar¨¢ aprovechando esta entrevista para anunciar que, coincidiendo con los 25 a?os, se va, ?no?

No, de momento no, ?ja, ja, ja! De momento es una reflexi¨®n de car¨¢cter general.

Tiene fama de discreto, serio, tenaz y ¡°conseguidor¡±. ?Le ayud¨® su formaci¨®n jesuita en Indautxu y Deusto a forjar ese armaz¨®n?

Para lo bueno y para lo malo, creo que soy un puro producto de la factor¨ªa jesu¨ªtica. Bastantes de esos valores est¨¢n en mi car¨¢cter. Y desde luego hay una cuesti¨®n que viene de ah¨ª, y es la convicci¨®n de que las cosas hay que trabajarlas, y al m¨¢ximo, y todo el tiempo.

El famoso efecto Guggenheim¡­ ?est¨¢ ya amortizado o sigue su curso? ?Tambi¨¦n eso hay que trabajarlo al m¨¢ximo y renovarlo todo el tiempo?

Por supuesto. Algo esencial para cualquier instituci¨®n es saber que el futuro depende de las decisiones que se toman hoy. Y que por muy bien que las cosas vayan hoy, si no tomas decisiones para adelantarte al futuro, es muy probable que este sea peor que el presente. Y es cierto, la gente relaciona hoy el Guggenheim Bilbao con el ¨¦xito, pero este proyecto, cuando naci¨® hace 30 a?os, no se ve¨ªa as¨ª ni mucho menos. Hab¨ªa cr¨ªticas, se ve¨ªa como algo¡­

¡­ antip¨¢tico, casi.

Muy. Y eso tiene una l¨®gica, porque hablamos de un proyecto ¡ªy yo creo que es uno de los g¨¦rmenes de su ¨¦xito¡ª de innovaci¨®n disruptiva; es decir, un proyecto que creaba algo que no exist¨ªa, que romp¨ªa esquemas, que se anticipaba, y en la anticipaci¨®n siempre hay un riesgo. Se plante¨® como un proyecto en el que la inversi¨®n cultural era un elemento fundamental ¡ªel catalizador, dir¨ªa yo¡ª de un proceso de transformaci¨®n mucho m¨¢s amplio. Eso hoy se ve con normalidad, pero hace 30 a?os se ve¨ªa como un disparate. Y esa idea del potencial transformador de la cultura no se refiri¨® solo a lo que todos conocemos de enriquecimiento espiritual, human¨ªstico, art¨ªstico, sino tambi¨¦n a lo material, lo urban¨ªstico, lo econ¨®mico, la proyecci¨®n exterior y lo psicol¨®gico en una comunidad.

?Qu¨¦ cambi¨® para que todo fluyera?

Dos cosas. Una, que los museos empezaban a ser algo diferente a lo que siempre hab¨ªan sido¡­ sin dejar de ser lo que siempre han sido: espacios donde se atesoran, se conservan, se investigan y se presentan al p¨²blico unas obras de arte. Pero adem¨¢s empezaban a ser algo distinto, lo que hoy claramente son: espacios de interacci¨®n social.

¡°Destinos experienciales¡±, los llaman ahora.

S¨ª, y esa idea de la experiencia es tambi¨¦n algo innovador en este museo. Porque cuando se concibi¨® en los a?os 1991-1992, quienes criticaban el propio edificio y argumentaban que era contrario a las obras de arte porque iba a competir con ellas¡­

Que no era m¨¢s que una escultura gigante y car¨ªsima, dec¨ªan, y que solo traer¨ªa una ¡°cultura Disneylandia¡±, lleg¨® a decir Jorge Oteiza¡­

Eso es, pero se olvidaban de una cosa: que lo importante en un museo es la experiencia que provoca en el visitante, y la experiencia no es solo el resultado del contenido, que es fundamental, sino tambi¨¦n del contexto, de c¨®mo ese contenido es presentado. Y para eso la arquitectura puede desempe?ar un papel fundamental. Y aqu¨ª lo hace.

Hoy en los museos se habla del ¡°relato¡±, ¡°el mensaje¡±, ¡°los documentos¡± y ¡°las redes¡± casi m¨¢s que de las propias obras y de la historia del arte. El Museo ?Nacional Reina Sof¨ªa puede servir de ejemplo. ?Ad¨®nde vamos? ?C¨®mo lograr el equilibrio sin volvernos locos?

Creo que los museos no deben ser de autor. Lo cual no quiere decir que el responsable del museo no tenga su criterio y su sello, pero han de estar basados en su interpretaci¨®n de los intereses fundamentales de la instituci¨®n. Un museo no tiene que depender del car¨¢cter del director, sino de la personalidad que ha ido forjando la propia instituci¨®n.

Se llega a hablar del ¡°no-formato¡±, del ¡°no-soporte¡±, se antepone ¡°el concepto¡±.

El valor fundamental de un museo es propiciar una experiencia f¨ªsica y presencial del visitante con las obras de arte. El mundo virtual es inmenso, y hoy hay infinitas formas de disfrutar e interactuar con las obras adem¨¢s de las que ofrece el espacio del museo, y eso lo hemos comprobado con la pandemia. Pero creo que el papel de la obra real, de la obra f¨ªsica, sigue siendo fundamental. Un museo es una instituci¨®n social donde se cuentan historias a trav¨¦s de colecciones y exposiciones, no algo as¨¦ptico.

?No hay a veces en las grandes instituciones culturales un exceso de solemnidad y de elitismo y una excesiva alergia a conceptos como ¡°divertido¡±, ¡°heterodoxo¡± o ¡°popular¡±?

Cada museo es distinto y es bueno que as¨ª sea. Una parte de nuestra identidad es hablar al mundo desde la periferia. Esto no es Par¨ªs, ni Nueva York, ni Londres, ni siquiera Madrid. ?C¨®mo lo hacemos? Mediante la conexi¨®n en red, porque tenemos el privilegio de una relaci¨®n especial con la Fundaci¨®n Guggenheim de Nueva York o la ?Peggy Guggenheim en Venecia, que nos permiten abordar grandes proyectos. Otra parte de esa identidad nuestra es que nos dirigimos a una audiencia universal. Nuestro inter¨¦s es que nuestra oferta atraiga a todo tipo de p¨²blico. Y el entretenimiento es un instrumento para ello.

Est¨¢ hablando de heterodoxia, frente a ortodoxia.

Es que la ortodoxia marca siempre unos l¨ªmites muy r¨ªgidos que excluyen mucho. Una de las claves del mundo de los museos es c¨®mo afrontan su papel en el campo de la diversidad y la accesibilidad. Con accesibilidad no me refiero solo a que no haya barreras de movilidad o sensoriales, sino a que puedan acceder personas con niveles de inter¨¦s, formaci¨®n y conocimiento muy diversos.

Bueno, quiz¨¢ ahora haya un tercer nivel de obligatoria ejecuci¨®n para ustedes, adem¨¢s de la accesibilidad ¡°f¨ªsica¡± y ¡°de nivel educacional¡±: la referida a ¨¢mbitos como el neofeminismo, el ?antirracismo, el anticolonialismo¡­

Efectivamente.

El Museo Guggenheim de Nueva York destituy¨® a su conservadora jefa, Nancy Spector, tras denuncias internas de ¡°un clima de dominaci¨®n blanca¡±. Lleg¨® al cargo Naomi Beckwith, quien exigi¨® ¡°m¨¢s mujeres y m¨¢s minor¨ªas¡±. La Tate Modern de Londres reorganiz¨® su colecci¨®n de manera ¡°m¨¢s plural y femenina¡±. El Prado organiz¨® la muestra Invitadas. Fragmentos sobre mujeres, ideolog¨ªa y artes pl¨¢sticas en Espa?a. Ustedes han organizado la exposici¨®n Mujeres de la abstracci¨®n. ??Supone todo esto un nuevo paradigma? ?Cambiar¨¢n las reivindicaciones sociales la programaci¨®n de los museos?

Nosotros hemos tenido toda la programaci¨®n del museo en oto?o y en invierno dedicada exclusivamente a artistas mujeres. Y no por decisi¨®n impositiva ni discriminaci¨®n positiva, sino por una realidad que se va imponiendo. Los museos somos criaturas que estamos en el ¨¢mbito de la sociedad y de la historia, y nos afecta todo lo que ocurre. Y como consecuencia de esa revisi¨®n de la injusticia en la valoraci¨®n de las aportaciones al arte de determinadas personas por ser mujeres, o por ser de otras razas que no sean la blanca, o por vivir en lugares que no sean Europa Occidental o Am¨¦rica del Norte, hay un replanteamiento general. Ahora bien, el riesgo es que todo eso se constituya en el criterio. No podemos caer en el error de transformar la programaci¨®n de los museos con el ¨²nico objeto de reparar viejas injusticias. Y tambi¨¦n hay que tener cuidado a la hora de revisar la historia, y hacerlo con ojos cr¨ªticos, por supuesto, pero no trasladar los criterios de hoy al mundo del pasado, porque eso nos puede llevar, en aras de reparar injusticias del pasado, a cometer injusticias en el presente.

Adem¨¢s de dirigir el Guggenheim Bilbao, usted es miembro de la Fundaci¨®n Solomon R. Guggenheim. ?Hay instrucciones desde la casa madre relativas a esa necesidad de reflejar en la programaci¨®n esas ¡°nuevas sensibilidades¡±?

Sin ninguna duda. Yo creo que, afortunadamente, en Europa estamos en un punto de mayor equilibrio en esas cuestiones. La situaci¨®n en Estados Unidos en estos dos o tres ¨²ltimos a?os se ha exacerbado mucho y est¨¢ afectando a todas las instituciones del pa¨ªs, y nos ha afectado profundamente en la fundaci¨®n. Yo creo que la llegada de Naomi Beckwith es una oleada de aire fresco porque es de una nueva generaci¨®n y viene con una sensibilidad claramente definida, pero con un equilibrio en la visi¨®n de las cosas. Somos conscientes de que en 2022 estamos en una etapa distinta a 1992 y que eso va a implicar cambios profundos en la programaci¨®n, en el desarrollo de las colecciones y en la propia operativa de las instituciones, pero espero que podamos hacerlo manteniendo el equilibrio, de manera que ese factor no se convierta en el ¨²nico criterio uniformizador de todo lo que hagamos.

Beckwith es mujer, negra y especialista en cuestiones identitarias, feministas y antirracistas. Entiendo que su llegada a un puesto as¨ª es la demostraci¨®n, hecha persona, de todos estos cambios¡­

Eso es as¨ª, pero ella a?ade una val¨ªa profesional y personal contrastada que es lo que hace que tengamos esperanza en que los pasos que se van a dar se den con equilibrio.

Usted es desde 2008 responsable de estrategia global de la Fundaci¨®n Solomon R. Guggenheim. No parece que los planes de expansi¨®n de la marca vayan muy bien. El proyecto del Guggenheim Helsinki fue tumbado por el Ayuntamiento de la ciudad. El Deutsche Guggenheim de Berl¨ªn cerr¨® sus puertas. Y el proyecto Guggenheim Urdaibai (Bizkaia) sigue en comp¨¢s de espera¡­

Bueno, se le olvida el proyecto que s¨ª est¨¢ en desarrollo, el Guggenheim Abu Dhabi.

Tiene raz¨®n [su apertura est¨¢ prevista para 2025 o 2026].

El ¨¦xito del museo de Bilbao hizo que surgieran propuestas de proyectos en muy diferentes partes del mundo. Helsinki tuvo un grado de desarrollo muy avanzado, era un proyecto ejemplar con un gran apoyo de la sociedad civil. Pero en el momento clave, el Ayuntamiento, por pugnas pol¨ªticas, vot¨® en contra y todo se vino abajo. El proyecto de Berl¨ªn cumpli¨® sus plazos, funcion¨® bien durante 10 a?os, pero yo creo que las ideas del banco alem¨¢n [Deutsche Bank] para su colecci¨®n iban por otro lado. Urdaibai est¨¢ en nuestra visi¨®n estrat¨¦gica de futuro desde 2007, dentro de los planes de ampliaci¨®n. Una ampliaci¨®n no tanto cuantitativa, sino cualitativa, casi como una ant¨ªtesis del Guggenheim Bilbao. Frente a un museo tradicional y urbano de arte moderno con visita m¨¢s o menos r¨¢pida, esto es un museo en la naturaleza, m¨¢s centrado en los procesos, y con una visita lenta. Pero en 2009, con la crisis, se vio que no era el momento, porque no habr¨ªa las necesarias aportaciones p¨²blicas. El proyecto qued¨® sobre la mesa y ah¨ª ha estado 13 a?os. Hasta que ahora, con la posibilidad de los fondos ?europeos Next Generation, se abri¨® una nueva oportunidad.

Entonces, ?qu¨¦ falta?

Es un proyecto muy complejo para el que hace falta tejer una red de complicidades institucionales que garantice la viabilidad, y la verdad es que hasta ahora no hemos sido capaces de tejerla.

S¨ª se pudo tejer hace 30 a?os para dar a luz al ?Guggenheim Bilbao, ?no?

Exacto.

?Ser¨ªa posible hoy, con el actual panorama pol¨ªtico y el nivel general de los pol¨ªticos, un acuerdo as¨ª?

Pues no, pol¨ªticamente hoy no ser¨ªa posible. Con la situaci¨®n que vivimos, crear un proyecto tan rupturista como el Guggenheim Bilbao no ser¨ªa posible. Fue un proyecto muy coral, y hoy¡­

Hoy tenemos un fen¨®meno pol¨ªtico que se llama ¡°Me gusta ese proyecto, pero como lo apoyas t¨², yo no lo apoyar¨¦¡±, ?no?

Pues s¨ª. No quiero parecer el abuelo Cebolleta, pero en aquella ¨¦poca hab¨ªa pol¨ªticos dispuestos a asumir decisiones que pod¨ªan ser muy impopulares a corto plazo. Estos proyectos exigen liderazgo. Y el liderazgo es precisamente eso. Ponerse al frente de la locomotora cuando ya va a 200 por hora es muy f¨¢cil.

?En qu¨¦ estado est¨¢ hoy ese consenso pol¨ªtico en torno al Guggenheim Bilbao?

Est¨¢ bien. Hombre, algo que el Guggenheim no ha conseguido y que por ejemplo s¨ª ha conseguido El Prado es un consenso pol¨ªtico de que es algo que est¨¢ por encima del bien y del mal, y que siempre hay que protegerlo y respaldarlo. Eso con el Guggenheim no pasa. Hablo a nivel pol¨ªtico. A nivel social creo que s¨ª se da. Tenemos una red de apoyo de 100.000 seguidores. El comit¨¦ de amigos son unos 22.000. Y hay ciento y pico empresas que nos apoyan. Todo eso explica nuestra fortaleza.