El declive de la oficina abierta: c¨®mo la horizontalidad y la ausencia de paredes puede jugar en contra del trabajador

En Y el mundo marcha (1928), espl¨¦ndido largometraje mudo de King Vidor, la c¨¢mara trepa por la fachada de un rascacielos art d¨¦co neoyorquino y se cuela por una de las ventanas de los pisos superiores. Una vez dentro, nos asoma a un siniestro paisaje de alienaci¨®n laboral: un centenar de empleados, cada uno aferrado a su escritorio, trasegando con monta?as de papeles en un enorme espacio di¨¢fano, como hormigas en una colonia subterr¨¢nea.

Vidor nos acerca a la mesa de uno de ellos, ...

En Y el mundo marcha (1928), espl¨¦ndido largometraje mudo de King Vidor, la c¨¢mara trepa por la fachada de un rascacielos art d¨¦co neoyorquino y se cuela por una de las ventanas de los pisos superiores. Una vez dentro, nos asoma a un siniestro paisaje de alienaci¨®n laboral: un centenar de empleados, cada uno aferrado a su escritorio, trasegando con monta?as de papeles en un enorme espacio di¨¢fano, como hormigas en una colonia subterr¨¢nea.

Vidor nos acerca a la mesa de uno de ellos, el n¨²mero 137. Un individuo, pero uno al que cuesta horrores preservar su individualidad y su sentido de la dignidad, inmerso como est¨¢ en este entorno deshumanizado. La pel¨ªcula se estren¨® un a?o antes del crack de Wall Street, y esas im¨¢genes constituyen la prueba de la prevalencia centenaria de un modelo de organizaci¨®n corporativa, el de la oficina abierta, que no ha dejado de emplearse desde entonces, pese a que, al parecer, gran parte de los que siguen trabajando en ¨¦l lo detestan.

El pasado 12 de septiembre, David Brooks publicaba en The New York Times un art¨ªculo que se podr¨ªa titular como La eterna fealdad de las oficinas abiertas. Brooks esgrim¨ªa una tesis provocadora: estos espacios colectivos pensados, en teor¨ªa, para estimular el contacto y la cooperaci¨®n entre los empleados ¡°no fomentan la cooperaci¨®n, la reducen¡±.

Los seres humanos estamos programados para tolerar ¡°solo un cierto grado de interacci¨®n social¡±. Pasado ese umbral de tolerancia, arrojados contra nuestra voluntad a una jungla de interacciones incontroladas que percibiremos como un espacio estridente e inh¨®spito, ¡°todos tendemos a abstraernos, ponernos auriculares y encerrarnos en nuestra madriguera interior¡±. La supuesta ¡°horizontalidad y transversalidad¡± de estas oficinas sin barreras es un espejismo. Para dar lo mejor de s¨ª mismas, ¡°las personas necesitan intimidad: una pared y una puerta¡±. Resulta muy dif¨ªcil ser eficaz, proactivo y coactivo cuando te sientes arrojado a la intemperie, convertido en una gota de agua en un oc¨¦ano.

Nuevas formulaciones de una vieja idea

Por supuesto, las oficinas abiertas del siglo XXI ya no son como las de Y el mundo marcha o las de El apartamento (Billy Wilder, 1960), otra gran disecci¨®n cinematogr¨¢fica de los entornos laborales. En algunos aspectos, las actuales resultan bastante m¨¢s amables y democr¨¢ticas. Siguiendo el modelo que consagr¨® Silicon Valley en la d¨¦cada de 1990, incluyen ¨¢reas de interacci¨®n informal, de reuni¨®n e incluso de ocio.

En otros detalles, sin embargo, parecen haber retrocedido hacia un estadio de alienaci¨®n y colectivizaci¨®n a¨²n m¨¢s intenso. Muchas han prescindido incluso de los escritorios individuales, sustituidos por hileras de mesas colectivas sobre caballetes en que las fronteras del espacio personal de cada empleado solo vienen delimitadas por la silla, el ordenador, el tel¨¦fono y las cajoneras laterales de cada uno.

En algunos casos, a imagen y semejanza de los espacios de trabajo m¨¢s disruptivos del planeta, las oficinas de Apple, Google, Meta o Microsoft, esos espacios de asignaci¨®n individual ni siquiera existen. Se sigue una pol¨ªtica de asignaci¨®n aleatoria (hot seats, o sea, sillas calientes) en el que cada empleado se trae el port¨¢til corporativo de casa cada d¨ªa, o lo deja en su taquilla al final de la jornada, y se sienta donde le apetece o en funci¨®n de las tareas concretas que le toca ejecutar y el grupo de compa?eros con los que va a cooperar en ellas.

Para Brooks, una aberraci¨®n disfrazada de voluntarismo no jer¨¢rquico. El modelo de cub¨ªculos, basado en peque?os despachos individuales o para equipos muy reducidos resulta mucho m¨¢s humano y coherente. Respeta, para empezar, nuestro sentido de la privacidad, la territorialidad y la titularidad. Se insiste tanto en la necesidad de sacar a los trabajadores de su zona de confort para que sean m¨¢s productivos y ¡°disruptivos¡± que con frecuencia ¡°se olvida que las zonas de confort no tienen nada de malo¡±. ?D¨®nde est¨¢ el problema en que un individuo se sienta tratado como tal y asuma que dispone de su espacio, su ¨¢rea de privacidad, su ordenador, su mesa, su derecho a una conversaci¨®n telef¨®nica privada?

Brooks a?ade que el pretendido idealismo de la proximidad, la cooperaci¨®n sin l¨ªmites y el uso no jerarquizado del espacio en que se basan los partidarios de la oficina abierta esconde, en realidad, ¡°la mucho menos idealista l¨®gica de los costes por metro cuadrado¡±. La oficina di¨¢fana tiende a ser m¨¢s barata, y esa es la clave de su persistencia, ya sea en sus versiones previas al crack del 29 o en el modelo cosmopolita y visionario post Silicon Valley.

La oficina nunca muere

En palabras de Jos¨¦ Mar¨ªa Peir¨®, catedr¨¢tico de Psicolog¨ªa del Trabajo en el Instituto Valenciano de Investigaciones Econ¨®micas, ¡°la pandemia, al generalizar el teletrabajo y demostrar su viabilidad como alternativa, iba a acabar con las oficinas tal y como las conocemos, pero la experiencia ha acabado demostrando, una vez m¨¢s, que los muertos que ustedes matan gozan de buena salud¡±. En cuanto las condiciones sanitarias lo han hecho posible, se ha producido ¡°un retorno masivo a las oficinas, porque resulta muy dif¨ªcil renunciar de la noche al d¨ªa a los sistemas organizativos y marcos mentales que han regido la actividad laboral durante d¨¦cadas¡±.

Lo que no parec¨ªa tan previsible es que se volviese a los modelos de oficina m¨¢s obsoletos y r¨ªgidos, cubri¨¦ndolos apenas con una capa de innovaci¨®n cosm¨¦tica. Durante la pandemia, Peir¨® ve¨ªa probable que ¡°la vuelta a la normalidad trajese una extinci¨®n de los aspectos m¨¢s superficiales y nocivos de la cultura de oficina¡±. Es decir, que contribuyese a barrer ¡°una rutina basada en anclar a los profesionales a sus escritorios con un horario r¨ªgido y jerarqu¨ªas abusivas y normas arbitrarias¡±.

Todo eso ha vuelto, con matices, tal vez por que ni siquiera un confinamiento de meses puede borrar de un plumazo h¨¢bitos arraigados. Tal y como recordaba la periodista y escritora brit¨¢nica Catherine Nixey en un brillante art¨ªculo sobre la ¡°muerte¡± de la oficina publicado en The Economist, esta instituci¨®n naci¨® en las dependencias coloniales del Imperio Brit¨¢nico en el primer tercio del siglo XIX, era ya hegem¨®nica en Occidente antes de la Segunda Guerra Mundial y se resiste a morir. Es m¨¢s, se resiste incluso a transformarse, aunque en ocasiones, como en el caso de la oficina horizontal o abierta, pretenda disfrazarse de otra cosa.

Entre los datos que conspiran de manera elocuente contra el modelo di¨¢fano, destaca el aportado por un estudio de Ethan Bernstein y Stephen Turban: en oficinas abiertas, las interacciones cara a cara se reducen en un 70%. La mayor¨ªa de empleados recurren con mayor intensidad al correo y la mensajer¨ªa instant¨¢nea. M¨¢s a¨²n: otro estudio apunta a que un 31% de los que trabajan en oficinas de este tipo tiende a reservarse sus opiniones en conversaciones telef¨®nicas porque no quieren que sus compa?eros las escuchen. Si se trata de fomentar la honestidad y la franqueza en las comunicaciones, no parece que este sea el camino.

Innovaciones de ida y vuelta

Brooks cita incluso el ejemplo de una multinacional canadiense que adopt¨® un programa de oficina abierta en 1997 y renunci¨® a ¨¦l meses despu¨¦s, al constatar que se hab¨ªan disparado las incidencias en los servicios psicol¨®gicos de la compa?¨ªa y que m¨¢s de la mitad de los empleados se declaraban ¡°m¨¢s estresados, menos satisfechos y menos productivos¡±.

En 2020, un exhaustivo estudio estad¨ªstico de Helena Jahncke y David Hallman concluy¨® que los empleados que trabajan en cub¨ªculos, con un grado suficiente de privacidad y control del ruido ambiente, son un 14% m¨¢s productivos que los que lo hacen en espacios di¨¢fanos. La contaminaci¨®n ac¨²stica es otro factor decisivo. Las oficinas abiertas tienden a ser bulliciosas, o al menos no lo bastante silenciosas y tranquilas, y eso potencia los cuadros de estr¨¦s y de angustia y se traduce en un incremento sustancial de las bajas laborales seg¨²n un informe de The Scandinavian Journal of Work, Environement and Health.

Por supuesto, el rechazo a los modelos de oficina abierta no es un¨¢nime. La periodista especializada en temas corporativos y laborales Samantha Pe?a no duda en ejercer de abogada del diablo y asegura que la ausencia de despachos, paredes y barreras f¨ªsicas ¡°potencia la comunicaci¨®n entre los trabajadores, permite organizar los espacios de manera m¨¢s flexible y optimizar costes, fomenta relaciones horizontales o al menos mucho menos jerarquizadas¡± e incluso resulta m¨¢s atractiva desde un punto de vista est¨¦tico, dado que ¡°las oficinas organizadas por despachos o cub¨ªculos son un modelo que se consolid¨® en la d¨¦cada de 1960 y apenas ha evolucionado desde entonces¡±. Produce, en su opini¨®n, espacios de apariencia m¨¢s bien vetusta.

Por encima de todo, Pe?a considera que los espacios abiertos ¡°son tendencia¡± (o tal vez nunca dejaron de serlo del todo), y que cualquier alternativa parecer¨¢, en comparaci¨®n, propia del pasado, de un tipo de empresa no del todo adaptada al signo de los tiempos. S¨ª reconoce, pese a todo, que ¡°las frecuentes distracciones, el ruido o la falta de intimidad¡±, as¨ª como la mayor probabilidad de que g¨¦rmenes e infecciones se propaguen de manera r¨¢pida entre los empleados, son ¡°inconvenientes significativos¡± de la oficina abierta.

El divulgador cient¨ªfico Adam Grant concluye que ¡°la evidencia es abrumadora: las oficinas abiertas son negativas tanto para los trabajadores como para las empresas¡±. En su opini¨®n, puede darse por cierto que ¡°producen un incremento del 27% de las bajas laborales, tienden a reducir la frecuencia y productividad de las interacciones sociales y hacen que el rendimiento intelectual de los trabajadores mengue un 14%¡±. Para Grant, ¡°en nombre de la salud, la cooperaci¨®n y la productividad¡±, ha llegado la hora de ¡°volver a dise?ar espacios con puertas¡±.

Ni siquiera la supuesta horizontalidad jer¨¢rquica de este tipo de espacios es percibida como una ventaja por David Brooks. En su opini¨®n, ¡°que los jefes tampoco tengan despachos y se mezclen con el resto de la plantilla es percibido como un inconveniente por la mayor¨ªa de los empleados¡±, que se sienten as¨ª inmersos en un espacio pan¨®ptico, bajo la vigilancia continua de sus superiores, lo que tiende a producirles inquietud, ansiedad y falta de comodidad.

Brooks lo atribuye a la ¡°fantas¨ªa taylorista¡± a la que sucumben muchos jefes, ¡°la idea de que la vigilancia y el control continuo de sus empleados aumenta la productividad y la eficacia¡±. En realidad, siempre seg¨²n Brooks, ¡°los trabajadores que sienten que se respeta su privacidad y su propio criterio tienden a actuar de manera m¨¢s responsable y son, en consecuencia, m¨¢s productivos¡±. Ignorar esta verdad elemental tiene que ver m¨¢s con ¡°las relaciones de poder que con un verdadero criterio de eficacia¡±. Forma parte del persistente ¡°espejismo de la oficina abierta¡±.

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