Prensa, poder y pol¨ªtica, ?una relaci¨®n imposible?

Entre 1988 y 1992 trabaj¨¦ en la administraci¨®n de Carlos Salinas de Gortari como director general de Comunicaci¨®n Social y vocero de la Presidencia. En septiembre de 1988, Salinas, entonces presidente electo, me cit¨® para conversar. Me dijo que, en ese momento, dada la coyuntura tan compleja y pol¨¦mica en que hab¨ªa transcurrido la campa?a y la elecci¨®n y lo dif¨ªcil que ser¨ªa el arranque, necesitaba montar un aparato potente de comunicaci¨®n y dise?ar una pol¨ªtica eficaz que ayudara a la consolidaci¨®n inicial de su presidencia, y me ped¨ªa encargarme de ejecutar esa estrategia. Aunque no era la posici¨®n que m¨¢s me entusiasmaba, acept¨¦ con una mezcla de curiosidad y osad¨ªa. Ten¨ªa 31 a?os y en pol¨ªtica, siendo pr¨¢cticos, a esa edad las opciones cuentan m¨¢s que las obsesiones.

Como ya present¨ªa que los vientos corr¨ªan hacia ese rumbo y estaba preparado ¨Co, m¨¢s propiamente, resignado-, le describ¨ª a grandes rasgos lo que suger¨ªa hacer y le ped¨ª fortalecer la oficina de comunicaci¨®n presidencial para que funcionara como una genuina coordinaci¨®n de todo el Gobierno federal y que para ello requer¨ªamos b¨¢sicamente su respaldo pol¨ªtico, lo que otorg¨® a cabalidad. Mi argumento era que en otros tiempos, pero en especial en la administraci¨®n saliente, la dispersi¨®n en el dise?o, la formulaci¨®n y la ejecuci¨®n de la comunicaci¨®n hab¨ªa sido err¨¢tica, como lo ejemplific¨® la crisis del temblor de 1985, y si quer¨ªamos evitarlo era indispensable centralizar la direcci¨®n, tratar de que el aparato operara como un continente m¨¢s que como un archipi¨¦lago, hacer que los responsables del ¨¢rea en el conjunto del gobierno -muchos de ellos con un colmillo m¨¢s afilado y retorcido que el m¨ªo- tocaran como una orquesta, y maximizar la coherencia y el impacto de acciones y mensajes. Este dise?o inclu¨ªa, y el presidente electo accedi¨®, que los medios y agencias del Estado que formaban parte de la estructura org¨¢nica de Gobernaci¨®n pasaran a depender funcionalmente -es decir: de hecho- de la Presidencia, lo cual no solo afinar¨ªa su sinergia sino que evitaba el manejo desleal, faccioso y tramposo con que se condujeron desde esta secretar¨ªa en el sexenio previo.

Hay que admitir que el ¨¦xito de una pol¨ªtica as¨ª depende principalmente de que el gobernante facilite las cosas y, mejor a¨²n, que sepa analizar y procesar informaci¨®n, y tenga las habilidades comunicacionales, la capacidad argumentativa y la disposici¨®n, paciencia y disciplina para instrumentarla de acuerdo con un mapa de navegaci¨®n. El presidente reun¨ªa esas cualidades y ten¨ªa un olfato formidable para la comunicaci¨®n. La otra parte de la ecuaci¨®n fue, por supuesto, que el modelo de medios era entonces diametralmente distinto al del siglo XXI. Las tecnolog¨ªas de la informaci¨®n no exist¨ªan con los actuales niveles de sofisticaci¨®n, ni las redes sociales (esquizofrenia incluida), ni nuevas cohortes de periodistas mejor preparados, y la interacci¨®n con todo ese mundo era en buena medida expresi¨®n de un sistema tradicional sostenido en una combinaci¨®n de factores e intereses muy variados entre los gobiernos en turno y los medios.

En este sentido, en mi observaci¨®n de esos a?os, esos medios ¨Co en concreto, sus due?os-, con excepciones apreciables, eran parte de una cultura prevaleciente y, como tales, algunos se serv¨ªan de sus empresas de comunicaci¨®n (o las creaban) para defender y ampliar sus intereses, principalmente econ¨®micos, en diversos sectores, varios de ellos regulados o dependientes del Gobierno, pero tambi¨¦n hab¨ªa otros, sin andadura empresarial, que tambi¨¦n los usaban para hacerle sentir al Gobierno una suerte de superioridad moral o alardear de cierto puritanismo. Como entre gitanos no se leen las manos, todos sab¨ªan las reglas del juego y se trabajaba sobre esa base. La situaci¨®n ha cambiado, desde luego, pero no parece que demasiado.

Con ese enfoque, la arquitectura de la comunicaci¨®n se organiz¨® sobre pilares m¨¢s o menos sencillos: claridad de los mensajes centrales; transmitirlos bien y oportunamente a los p¨²blicos relevantes; reunir a un equipo lo m¨¢s experimentado posible de jefes de comunicaci¨®n en cada dependencia relevante del Gobierno; articular una relaci¨®n eficiente tanto con los editores y redactores como con los propietarios de los medios; mantener una buena coordinaci¨®n y disciplina de todas las agencias estatales vinculadas con la comunicaci¨®n, y ganar confianza y credibilidad. Medidos contra esas finalidades, los resultados fueron m¨¢s que aceptables: en sus primeros treinta meses de gobierno, la aprobaci¨®n promedio de Salinas se mantuvo en el orden del 72% y en las elecciones legislativas de agosto de 1991, primeras que organiz¨® el reci¨¦n nacido Instituto Federal Electoral, el partido en el Gobierno levant¨® el 61,43% de la votaci¨®n, lo que le dio, por s¨ª solo, 320 diputados federales.

Pues bien, la relaci¨®n entre medios y gobiernos o cualquier otro actor bajo escrutinio p¨²blico, en cualquier pa¨ªs, jam¨¢s va a ser, por definici¨®n, estable, generosa o tersa porque su mecanismo mental, su visi¨®n e intereses -de s¨ª mismos y de la misi¨®n que le corresponde hacer a cada cual- no solo son distintos sino contrapuestos. El desencuentro -como le ha llamado el director de este diario hace poco en un congreso mundial de juristas-, parece estar en el c¨®digo gen¨¦tico de esa relaci¨®n. Y esto no supone emitir un juicio de valor porque las tareas que ambos desarrollan son de la mayor importancia para una vida p¨²blica saludable, sino reconocer esa constelaci¨®n tal como es. En otras palabras, encargarse de la comunicaci¨®n presidencial o, m¨¢s bien, hacer que ¨¦sta sirva en diversos grados para lograr objetivos determinados, pasa por identificar adecuadamente los protocolos de funcionamiento del ser y obtener algunos resultados, en lugar de amargarse la vida buscando un deber ser que no existe y persiguiendo metas improbables. ¡°Lo que no puede ser, no puede ser, y adem¨¢s es imposible¡±, dir¨ªa con su filosof¨ªa inigualable Rafael Guerra, Guerrita, el torero cordob¨¦s.

Lo que no deja de sorprender es que, en una era mucho m¨¢s medi¨¢tica, esto es, donde la ¨²nica prioridad, incluso obsesi¨®n, de los actores pol¨ªticos son los medios, las redes o cualquier otra plataforma para llegarle al p¨²blico, y cuando se supone que ya debieran estar m¨¢s que entrenados y con la piel muy curtida, no hayan logrado tratar eficazmente con esos medios tal y como son. En numerosos pa¨ªses de casi todos los continentes pareciera que mientras m¨¢s visibilidad alcanzan y m¨¢s reconocimiento esperan sus gobernantes, m¨¢s padecen con lo que se publica en la prensa y adem¨¢s lo externan urbi et orbi, lo que es peor. Es decir, omiten el arreglo t¨¢cito de algunas parejas: te puedo tolerar una infidelidad mientras no la exhibas ante todos. Esta ofuscaci¨®n es incluso contraproducente porque, por un lado, para los grandes medios las quejas son una inyecci¨®n de adrenalina, y, por otro, crea anticuerpos para lograr, alg¨²n d¨ªa, una relaci¨®n cordial y hasta productiva. M¨¢s a¨²n: parece haber un problema de c¨¢lculo en la expectativa de que, sin mover un dedo, va a haber buena cobertura. Se olvida que la relaci¨®n entre la prensa, la pol¨ªtica y el poder no es un arreglo salv¨ªfico ni un juego normado por valores ¨¦ticos o morales abstractos, aunque los participantes, de uno y otro lado, puedan tenerlos y muchos los tienen, o por acuerdos expresos que se respetan a lo largo de todo el partido. Tampoco es una zona que dependa de los afectos personales -si bien en algunos episodios aceitan el entendimiento- entre otras razones porque, como advert¨ªa Ben Bradlee, el hist¨®rico editor de The Washington Post, la amistad entre periodistas y funcionarios es un ¡°pacto con el diablo¡±. Ni mucho menos una actividad donde la evaluaci¨®n sea binaria y se reduzca a calificar las notas como ataques o elogios, buenas o malas, porque estas no existen; en todo caso, eso lo interpretar¨¢n los lectores. Lo que s¨ª hay, desde la perspectiva de un Gobierno, de un pol¨ªtico o de un magnate, son informaciones y opiniones que placen porque favorecen o enojan porque critican. Verlo de otro modo es, sencillamente, una ilusi¨®n ¨®ptica.

En sus memorias, Jody Powell, encargado de prensa de la Casa Blanca con Jimmy Carter, lamentaba con frustraci¨®n que la prensa nunca se ha caracterizado ¡°por apegarse a reglas de evidencia particularmente estrictas o a un juego limpio cuando se trata de historias escandalosas de los niveles altos. Uno es culpable hasta que demuestra su inocencia¡±. En el planeta ideal esto debiera ser diferente, pero en la cruda realidad -que siempre impera sobre lo conceptual, seg¨²n Ortega- as¨ª opera porque esa relaci¨®n es sui g¨¦neris, tiene su propia din¨¢mica y expresa las imperfecciones naturales de la condici¨®n humana, y, m¨¢s a¨²n, de la pol¨ªtica. La ocupaci¨®n de los medios es ver en qu¨¦ momento pescan al pol¨ªtico en un tropiezo, un error o una mentira. Esa es la l¨®gica de su trabajo. La primera condici¨®n de eficacia, por tanto, es funcionar bajo la aceptaci¨®n de que son dos terrenos diferentes, que entre ambos hay una adversidad natural y una tensi¨®n permanente. Implica, por consecuencia, captar con adecuada precisi¨®n d¨®nde est¨¢n la zona gris y los matices entre ambas l¨®gicas para actuar entre ellas, pues es en d¨®nde la comunicaci¨®n puede ser efectiva para cualquier Gobierno. As¨ª funciona y al que no le gusten los fantasmas, que no salga de noche.

En condiciones de democratizaci¨®n, libertad y transparencia la m¨¢xima informaci¨®n constituye el orden natural de las cosas. Si los periodistas son como una manada de leones -siempre hambrientos- entonces la clave es ofrecerles informaci¨®n de calidad, cre¨ªble y oportuna, es decir, alimentar bien a la bestia. No se trata de un cuadril¨¢tero donde todos son c¨®mplices o enemigos, sino de construir una relaci¨®n madura, tolerante y profesional. George Bush padre, por ejemplo, siempre se sinti¨® decepcionado por la forma como lo trataban los diarios, a pesar de que los cortejaba y les prodigaba un trato personal. Su secretario de prensa cont¨® alguna vez que siempre advirti¨® al presidente sobre los riesgos de mezclar amistad y periodismo: ¡°tr¨¢telos como profesionales ¨Cle aconsej¨®- y ser¨¢n sus amigos. Pero tr¨¢telos como amigos y ellos lo traicionar¨¢n siempre¡±. Esta es, por cierto, una lecci¨®n vigente.

Finalmente, llevar la comunicaci¨®n presidencial es una tarea en la que se vive permanentemente en tensi¨®n, bajo m¨²ltiples presiones, que entre otras cosas requiere confianza, apoyo, nervios y, lo m¨¢s importante, creer en lo que se hace. Exige razonar, convencer, argumentar, persuadir y seducir incluso. Es una lucha constante de habilidades y astucias, muy divertida y compleja a la vez, e intensamente personal. Pero lo decisivo es trabajar para un Gobierno que funcione y entrega resultados tangibles. De lo contrario, esa comunicaci¨®n seguir¨¢ siendo un problema, sus encargados los chivos expiatorios, y esa relaci¨®n¡­imposible.

Otto Granados fue director general de Comunicaci¨®n Social de la Presidencia de M¨¦xico (1988-92).

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