Adi¨®s al ¡°ordeno y mando¡±

Cuando las redes llegaron a nuestras vidas poco imagin¨¢bamos el impacto que tendr¨ªan sobre nosotros. Los nodos se conectan entre s¨ª de forma horizontal, flexible y no jer¨¢rquica y se han convertido en el modelo organizativo de una nueva forma de actuar. Todos recordamos la impactante estrategia en red utilizada por la activista estadounidense Stacey Abrams que logr¨®, junto a muchas otras l¨ªderes afroamericanas, la victoria del dem¨®crata Joe Biden en un Estado tradicionalmente conservador como Georgia.

El liderazgo tradicional de ¡°ordeno y mando¡± ya no funciona. Se trata de influir, convencer y cooperar, ya que cualquier persona que act¨²e como un nodo en una organizaci¨®n puede ser emisora y receptora de informaci¨®n al mismo tiempo, sin necesidad de pasar por un nodo central. El poder se distribuye y democratiza.

El feminismo y el movimiento #MeToo han contribuido tambi¨¦n a este cambio de estilo en el ejercicio del poder. En los pasados Juegos Ol¨ªmpicos, las jugadoras del equipo nacional femenino de baloncesto han denunciado a su exentrenador por autoritarismo y maltrato. ¡°Mondelo nos dijo que no ten¨ªamos postre porque est¨¢bamos gordas¡±, explica la baloncestista Marta Xargay como ejemplo del trato denigrante que le gener¨® diversos trastornos psicol¨®gicos y una enorme inseguridad, hasta el punto de verse obligada a abandonar su profesi¨®n. El exseleccionador fue fulminantemente despedido.

Mientras tanto, en otra parte del mundo triunfaba la llamada ¡°Jacindaman¨ªa¡±, como se alude al entusiasmo que genera la carism¨¢tica primera ministra de Nueva Zelanda, Jacinda Ardern. Destaca su liderazgo innovador basado en un estilo c¨¢lido y transparente, emp¨¢tico, feminista, respetuoso con las minor¨ªas y en la comunicaci¨®n directa con la ciudadan¨ªa. ¡°Ellos son nosotros¡± exclam¨®, emocionada, la mandataria en 2019 con relaci¨®n a las v¨ªctimas de un ataque a dos mezquitas, mostrando igualdad y respeto. Son rasgos diametralmente opuestos a los que cl¨¢sicamente se han considerado propios del ejercicio del poder: verticalidad, jerarqu¨ªa, autoridad, control de la informaci¨®n, y comunicaci¨®n agresiva y unidireccional.

Esta es la expresi¨®n de un movimiento de fondo por el cual cabe afirmar que el tiempo de los liderazgos autoritarios se est¨¢ acabando en Occidente. Pese al progresivo descenso de los liderazgos unipersonales y aut¨¢rquicos, hist¨®ricamente han seguido siendo mayoritarios en muchas estructuras sociales, pol¨ªticas y econ¨®micas. No obstante, la globalizaci¨®n contribuy¨® a un cambio de modelo ya que es dif¨ªcil ejercer un control exhaustivo sobre muchas personas y organizaciones distribuidas por el mundo. La crisis de la covid-19 es la que podr¨ªa dar la puntilla a este viejo estilo de liderazgo.

La London School of Economics, junto a otros organismos internacionales, ha investigado las llamadas ¡°emergencias complejas¡±, que son globales, inciertas y extensas, como la pandemia v¨ªrica o la crisis clim¨¢tica. Para afrontarlas, se han desplegado a lo largo del mundo f¨®rmulas de liderazgo muy diferentes a las cl¨¢sicas. En nuestro pa¨ªs, el Institut d¡¯Estudis Regionals i Metropolitans de Barcelona ha analizado en detalle cu¨¢les ser¨ªan estos nuevos rasgos necesarios para sobrevivir a estas crisis presentes y futuras. Destacan, entre otros, los liderazgos colectivos y el poder distribuido, que se muestran en la creaci¨®n de equipos aut¨®nomos y transversales. Se incrementa la horizontalidad que se deriva de la repartici¨®n del poder, en sustituci¨®n de la jerarqu¨ªa cl¨¢sica. Aparece la resiliencia din¨¢mica, que no busca adaptarse a toda costa al equilibrio anterior sino adaptarse al nuevo orden emergente. Y crece la empat¨ªa con el entorno, muy especialmente en la comunicaci¨®n, en lugar de los mensajes directos verticales y unidireccionales. Esta es la nueva ¡°gobernanza de la empat¨ªa¡±.

La vicepresidenta segunda del gobierno Yolanda D¨ªaz afirm¨® hace unas semanas que deseaba practicar un liderazgo no confrontativo y no jer¨¢rquico, ya que su objetivo era tender puentes, pues, seg¨²n ella, ¡°la pol¨ªtica del ruido y los muros no conduce a nada¡±. Estas afirmaciones nos sit¨²an en este modelo de liderazgo radicalmente diferente al tradicional que, aunque convive con ¨¦l, poco a poco va expandi¨¦ndose. Su conclusi¨®n fue taxativa: ¡°Yo no ordeno y mando. No lo voy a hacer jam¨¢s. No lo hago con mi equipo, ni lo voy a hacer nunca¡±.

Podr¨ªa parecer una coincidencia, pero no lo es: todas las personas citadas en este breve an¨¢lisis son mujeres. Y es la confirmaci¨®n de que el mundo cambia y se enriquece cuando las mujeres tienen la posibilidad de gobernar en ¨¦l.

Sara Berbel S¨¢nchez es doctora en psicolog¨ªa social.