La empresa que une a Facebook, Google, Nissan, Netflix y a la mitad del Fortune 500

Que las cosas se hagan solas. No es el superpoder m¨¢s medi¨¢tico, pero nos ha obsesionado siempre. Mary Poppins ordenando la habitaci¨®n. Los duendes fabricando calzado mientras duerme el zapatero. Las fregonas vivientes del aprendiz de mago de Fantas¨ªa. La hija del molinero convirtiendo la paja en oro. La cuarta revoluci¨®n industrial. El sistema que gestiona finanzas y recursos humanos en m¨¢s de 200 de las empresas que ocupan el Fortune 500.

De Workday salen por igual -y de la misma aplicaci¨®n- aprobaciones de vacaciones, reportes de rendimiento, hojas de resultados, aprobaciones salariales, periodos de cobro, sugerencias personalizadas de evoluci¨®n profesional y anal¨ªtica de todo lo que tiene que ver con la gesti¨®n que la empresa hace de sus personas y su dinero.

• Todos los sectores

Hacemos finanzas y recursos humanos en la nube Chano Fern¨¢ndez, Workday

¡°Ahora mismo tenemos 1.800 clientes y ning¨²n proyecto fallido¡±, celebra Chano Fern¨¢ndez, vicepresidente ejecutivo de Workday. En esa masa de socios confiando sus engranajes empresariales a esta empresa se encuentran: Google, Facebook, Siemens, HP, Amazon, TripAdvisor, Adobe, Unilever, Netflix, Fujifilm, Goodyear y tropecientas m¨¢s.

?Cu¨¢l es la receta de este ¨¦xito que ignora las fronteras sectoriales y seduce por igual a los titanes cl¨¢sicos y a los de la era digital? ¡°Hacemos finanzas y recursos humanos en la nube. Automatizamos procesos, damos visibilidad y ayudamos a la toma de decisiones en la empresa¡±, resume el vicepresidente. Pero esto no suena tan nuevo.

Que se lo pregunten a Alfonso D¨ªez, l¨ªder global de recursos humanos para Nissan-Renault. Con veinte a?os de experiencia en un sector que, afirma, nunca ha dej¨® de transformarse, ha visto c¨®mo Nissan pasaba de ser un archipi¨¦lago disperso de empresas japonesas a una compa?¨ªa de automoci¨®n con presencia global, al unir sus fuerzas con Renault. "Entonces empezamos a desarrollar sistemas regionales de recursos humanos", recuerda. "En ese momento no ¨¦ramos innovadores. Para muchos temas de talento y reportings segu¨ªamos teniendo un mont¨®n de excels y powerpoints". De aquello ya no queda nada. Todo est¨¢ en Workday. "El principio que nos gu¨ªa es que si este proceso funciona para otra empresa, ?por qu¨¦ no iba a funcionar para Nissan?", explica D¨ªez.

• Alma estadounidense

En el despliegue de Workday para su puesta de largo anual con los socios europeos, el DJ de la entrada y las luces, el humo, y hasta las guitarras y los bailarines previos a los discursos de aperturas de la jornada se nota que la compa?¨ªa coron¨® otro a?o de balances ampliamente positivos y sus ra¨ªces norteamericanas. La empresa naci¨® en California, con la vista clavada a sus vecinas m¨¢s innovadoras. ¡°No nos interesaba lo que estaban haciendo otras empresas de finanzas o recursos humanos business to business (b2b). Miramos a lo que estaba haciendo Facebook, Google, eBay, Yahoo¡­ Todos clientes nuestros. C¨®mo estaban interactuando con los usuarios finales, que al final son personas, y c¨®mo los estaban enganchando¡±, explica Fern¨¢ndez.

El truco son, parece, las personas que est¨¢n en el otro extremo. Y lo que Workday ha dado en llamar the power of one, el poder de uno. La aplicaci¨®n est¨¢ en una ¨²nica versi¨®n que se actualiza cada seis meses manteniendo al d¨ªa a toda la comunidad de usuarios. ¡°La nube empieza por tener a todos los clientes en la misma versi¨®n del software. Te llames Siemens, Airbus, Repsol o AstraZeneca o seas una empresa peque?a. Todas estas empresas tienen una ¨²nica interfaz para finanzas y recursos humanos. Una ¨²nica versi¨®n de seguridad y privacidad y todas las aplicaciones integradas en sus procesos de manera muy flexible".

Y al final de todo est¨¢ un m¨®vil que lo mismo compra material, que a?ade una factura externa, que inicia un proceso de contrataci¨®n, que busca oportunidades de promoci¨®n laboral. "Workday es un engranaje de transformaci¨®n digital. Pero al final del d¨ªa, nosotros no digitalizamos las empresas, son las personas las que contribuyen a ese cambio. Por eso es importante que la tecnolog¨ªa sea intuitiva y sencilla", reconoce el vicepresidente global de operaciones.

• Cambio de h¨¢bitos

?C¨®mo se convence a quien lleva veinte a?os haciendo las cosas de otra manera? Seg¨²n Fern¨¢ndez, dejando claras las ventajas. Seg¨²n Alfonso D¨ªez, con dos orejas y una boca: "Para entender y ayudar al negocio has de estar con el operario, observarlo y entenderlo. Ir f¨ªsicamente o como sea, pero comprender el escenario en el que pasan las cosas y ser humilde en el proceso", asegura.

Resistirse a la digitalizaci¨®n puede ser razonable si la empresa tiene otras prioridades en este momento o si carece de los recursos para emprender el cambio, explica Fern¨¢ndez, que tambi¨¦n est¨¢ convencido de que el momento llegar¨¢ para todos los reacios: "Muchos reci¨¦n llegados est¨¢n disrumpiendo sus modelos de negocio. Eso es lo que est¨¢ forzando a muchas empresas a cambiar. Tarde o temprano tendr¨¢n que hacerlo".

?Y para los pr¨®ximos veinte a?os? D¨ªez ni se lo plantea. "Hace tanto que no pienso a veinte a?os... Si hace diez me hubieran dicho que ¨ªbamos a acceder al control de tiempo desde el smartphone, no me lo habr¨ªa cre¨ªdo. Lo que tenemos que hacer es ser ¨¢giles y t¨¢cticos, y seguir aprendiendo".