La nueva forma de trabajo que declara la guerra a la multitarea

Una vez definida una zona de confort, resulta complicado abandonarla. En los entornos laborales es habitual controlar el trabajo diario: sabes qui¨¦nes son tus compa?eros, cu¨¢l es tu puesto, los clientes con los que te relacionas¡­ ocho horas en las que los sobresaltos no aparecen en la agenda o, por lo menos, se controlan f¨¢cilmente. Las metodolog¨ªas agile, basadas en programas inform¨¢ticos, son todo lo contrario a este escenario de calma. Cada vez con mayor impacto en las empresas, organizan a los diferentes grupos por proyectos, con unos plazos de entrega reducidos. Una forma con la que evitar la dispersi¨®n y centrar toda la atenci¨®n en una ¨²nica tarea encomendada.

La metodolog¨ªa agile cogi¨® especial fuerza con la industria del desarrollo de software. Estas compa?¨ªas entendieron que retrasaba mucho la entrega del producto final si basaban su trabajo en un contrato cerrado y falto de comunicaci¨®n entre los trabajadores. Los cambios, los errores del software y las innovaciones que surg¨ªan durante el proceso de fabricaci¨®n, al estar diseminados, conllevaban entregables de mala calidad. ¡°Se trata de un modelo de mejora continua. Planificas, creas, compruebas y vuelves a hacer. Es un ciclo constante y r¨¢pido¡±, asegura Smara Conde, directora de recursos humanos de Aegon Espa?a, que lleva ya tres a?os empleando esta forma de trabajo.

El cambio cultural en la forma de trabajar est¨¢ impl¨ªcito en la adopci¨®n de la metodolog¨ªa agile. Generalmente, las empresas optan por destinar el tiempo de sus empleados a proyectos simult¨¢neos que han de compaginarse unos con otros. Este modelo apuesta por una dedicaci¨®n exclusiva al 100% en la tarea asignada. Como explica Antonio Bravo, responsable de agile organization de BBVA, la productividad aumenta exponencialmente. ¡°Hay una mayor vinculaci¨®n con el producto y las soluciones que se aportan son mucho m¨¢s robustas de lo que hemos conocido. Buscamos personas de todas las ¨¢reas con una implicaci¨®n m¨¢xima¡±, precisa.

Cambiar los h¨¢bitos laborales por agile significa destinar a un proyecto todos los recursos necesarios, pero concebidos desde lo que llaman sprints. Son plazos peque?os, de alrededor dos semanas, en los que cada equipo tendr¨¢ que entregar las tareas establecidas. Todos los implicados est¨¢n en permanente contacto, lo que facilita revertir situaciones inesperadas o incorporar nuevas ideas. Elisa S¨¢nchez, consultora de recursos humanos en Idein, cree que estos procesos aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente. ¡°Suelen ser entornos muy din¨¢micos en los que las personas pueden decidir sobre qu¨¦ parte del producto quieren trabajar, lo que consigue que sean espacios de trabajo donde la motivaci¨®n es muy alta¡±, a?ade.

Precisamente, mantener a los empleados motivados es uno de los grandes retos que esta metodolog¨ªa busca incentivar. Para conseguirlo, no existe ninguna f¨®rmula m¨¢gica salvo la de favorecer la comunicaci¨®n entre toda la compa?¨ªa, a la par que todos los estamentos empresariales apoyan el sistema agile. ¡°Las interacciones son r¨¢pidas y tienes un feedback constante del cliente final. Te retroalimenta y te entran ganas de hacerlo mejor. Es una forma de trabajo transversal y multidisciplinar que se encarga de ejecutar proyectos entre diferentes equipos¡±, detalla Conde.

• No apto para todos

Una de las grandes dificultades con las que se topa esta metodolog¨ªa es que es un sistema dif¨ªcil de encajar en todos los departamentos, como el financiero o el de recursos humanos. Otra losa que pesa sobre agile reside en c¨®mo gestionar el tiempo. Las reuniones son constantes. Es sencillo que los d¨ªas transcurran sentados alrededor de una mesa, aunque sin ning¨²n tipo de resultado. S¨¢nchez a?ade tambi¨¦n el problema de las jerarqu¨ªas, al ser un modelo carente de ellas. ¡°El grupo se autogestiona, toma decisiones de forma interna y consensuada. Esto puede plantear discrepancias con personas que tienen diferencias en niveles de responsabilidad o compromiso¡±, zanja.

Para ejemplificar en qu¨¦ se ha traducido este sistema de gesti¨®n laboral, el responsable de agile organization de BBVA habla de c¨®mo ha cambiado el banco el desarrollo de aplicaci¨®n m¨®vil, por la que recibi¨® este a?o el premio el premio Forrester a la mejor app mundial. Constantemente, innovan e incluyen m¨¢s servicios y funcionalidades, como saber el valor de un inmueble o el acceso a un pr¨¦stamo hipotecario. ¡°Detr¨¢s trabajan equipos ¨¢giles que, mes a mes, a?aden nuevos usos. Antes, sin embargo, solo pod¨ªamos actualizar dos veces al a?o nuestra aplicaci¨®n¡±, concede Bravo.

Los entornos laborales se han vuelto cada vez m¨¢s vol¨¢tiles, complejos e inciertos. La aplicaci¨®n de metodolog¨ªas ¨¢giles puede funcionar perfectamente en una empresa lo suficientemente abierta y madura como para aceptar sus supuestos. Como todo programa inform¨¢tico, requiere tambi¨¦n de una formaci¨®n que algunos entornos no est¨¢n dispuestos a asumir. ¡°Es un proceso en el que todos los componentes del proyecto van aprendiendo de sus errores transparente y sanamente. Tienen espacio para la cr¨ªtica y siempre buscando mejorar en las siguientes fases¡±, concluye S¨¢nchez.