C¨®mo crear organizaciones ¨¢giles: cinco factores de ¨¦xito

La transformaci¨®n del entorno empresarial cada vez m¨¢s complejo y vol¨¢til es m¨¢s que patente para pr¨¢cticamente todas las industrias y notable en todas las regiones del mundo. Ese cambio de la realidad que nos rodea se manifiesta tanto a nivel de competencia, demanda, tecnolog¨ªa como a nivel de regulaci¨®n, poniendo de relieve la necesidad de adoptar agilidad (agile como t¨¦rmino original en ingl¨¦s) como una de las estrategias clave. La rapidez intr¨ªnseca de ¡®agile transformation¡¯ apunta a la habilidad de reconfigurar estrategia, estructura, procesos, talento y tecnolog¨ªas, creando oportunidades de valor que al mismo tiempo protejan el ADN de las compa?¨ªas. La cultura, los valores y el capital humano han de permanecer siempre en el centro.

En uno de los estudios recientes de McKinsey & Company titulado ¡®C¨®mo crear organizaciones ¨¢giles¡¯, los directivos que participaron en la encuesta global sobre agilidad se?alaban ¨¦sta como una de sus prioridades estrat¨¦gicas, reconociendo al mismo tiempo que es su mayor debilidad. Aunque las compa?¨ªas vayan transformando sus bases organizacionales tales como la innovaci¨®n de producto, customer experience, operaciones o estrategia, pocas acometen procesos de cambio en bloque y con el dinamismo que exige el entorno.

Una de las razones de por qu¨¦ la transformaci¨®n agile es un reto complejo para las organizaciones, es que no existe una f¨®rmula ¨²nica de abordarla ni de adoptarla. Tanto el punto de partida como el contexto que rodea a las compa?¨ªas y sus sectores es muy distinto, exigiendo el dise?o de un agility journey adaptado a las circunstancias particulares de cada compa?¨ªa. Hay, sin embargo, denominadores comunes del viaje transformacional que pueden ayudar a afrontar dicho cambio, y que son fruto del an¨¢lisis de las historias de ¨¦xito de empresas a nivel mundial ¨C se trata de cinco pilares fundamentales: el compromiso de la direcci¨®n, la agilidad, la visi¨®n m¨¢s all¨¢ de lo puramente tecnol¨®gico, el liderazgo y la gesti¨®n de personas.

• Con respecto al compromiso del top management, aunque puede sonar obvio, es absolutamente cr¨ªtico para acometer una verdadera metamorfosis. Cada proceso de transformaci¨®n y reestructuraci¨®n tiene que calar desde arriba, con una visi¨®n y compromiso total que involucre a toda la compa?¨ªa. Absolutamente todas las personas se convierten en agentes del cambio, por lo que es crucial que la direcci¨®n invierta tiempo y recursos en comunicar este viaje y sus objetivos (por cierto, objetivos con KPI¡¯s claros). Todos tienen que interiorizar que no hay vuelta atr¨¢s a la anterior forma de trabajar. La comunicaci¨®n interna se convierte en un pilar clave y los l¨ªderes tienen que dise?ar y ejecutar estrategias de c¨®mo escalar la transformaci¨®n, creando un marco de referencia nuevo y ¨²nico para todos. Los CEOs tienen que estar preparados para responder a las preguntas reales y cobra especial relevancia una comunicaci¨®n bidireccional y transparencia de la informaci¨®n. Hay que preparar y fasear la estrategia del di¨¢logo interno, que ayudar¨¢ en la creaci¨®n de confianza, otro concepto de base para articular el cambio en un entorno de incertidumbre. Todo esto va encaminado a la creaci¨®n de una comunidad cohesionada y que act¨²a en base a objetivos comunes.
• El segundo factor de ¨¦xito es usar ¡°agile¡± para implementarlo. Los equipos ¨¢giles tienen que afrontar el proceso de aprendizaje como un reto continuo que lleva a una mayor madurez. No hay que tener miedo al fallo o castigarlo, los equipos humanos han de aceptar la transformaci¨®n como un viaje que no sucede en un solo paso. Por ello hablamos del concepto de viaje (transformation journey) en el que el destino ni es ¨²nico ni es el fin en s¨ª mismo. La incertidumbre y la volatilidad estar¨¢n posiblemente un buen rato con nosotros, la transformaci¨®n es, de facto, una nueva mentalidad (un nuevo ¡°mindset¡±).
• Otro de los pilares del agile tiene que ver con la tecnolog¨ªa o, m¨¢s bien, ir m¨¢s all¨¢ de ella. La tecnolog¨ªa es un buen punto de partida ¨C de hecho, muchas de las organizaciones que han llevado el proceso de transformaci¨®n con ¨¦xito han comenzado por el departamento IT - pero la transformaci¨®n tiene que ir m¨¢s all¨¢ y crear puntos de contacto con todas las partes de una organizaci¨®n. Entramos en un proceso end-to-end que exige revisar y redise?ar todos los niveles jer¨¢rquicos y ¨¢reas. Pocas organizaciones ¨C se puede incluso aventurar que ninguna ¨C han acometido una transformaci¨®n ¨²nicamente en base al cambio tecnol¨®gico. Hablamos de transformar la cadena de valor entera de las industrias y organizaciones.
• Una vez superado el punto anterior, las organizaciones han de cultivar el engagement. Este compromiso exige de m¨¦todos de co-creaci¨®n y la formulaci¨®n adecuada de las preguntas clave (solo as¨ª podremos encontrar respuestas e impulsar un nuevo marco de actuaci¨®n). Este factor pasa por preguntar e involucrar a los equipos m¨¢s que por emitir directrices. La direcci¨®n general tiene que buscar oportunidades para fortalecer sus equipos, eliminar posibles obst¨¢culos y mejorar el rendimiento. El poder del ¡°agility¡± consiste en empoderar y confiar en equipos de auto-liderazgo, por ello es relevante recurrir a m¨¦todos de colaboraci¨®n y co-creaci¨®n. De forma adicional, hay que tener en cuenta que los equipos se formar¨¢n y disolver¨¢n a medida que las prioridades estrat¨¦gicas cambien; no existe un modelo ¨²nico y la ¨²nica constante del cambio es precisamente la evoluci¨®n. Aqu¨ª ser¨¢ de vital importancia ampliar nuestra visi¨®n hacia la creaci¨®n de ecosistemas y colaboraci¨®n con terceros, impulsando la flexibilidad y la b¨²squeda constante de nuevos horizontes.
• Por ¨²ltimo, el quinto elemento de este viaje hacia la transformaci¨®n agile es People First. El talento y su gesti¨®n es el mantra de las nuevas organizaciones. La verdadera revoluci¨®n se gesta siempre dentro de los equipos y en el caso de procesos de transformaci¨®n agile es muy importante evolucionar hacia una mentalidad de adquisici¨®n y gesti¨®n del talento. La agilidad en la captaci¨®n de talento, inversi¨®n en pol¨ªticas que cultiven el crecimiento y dise?o de organizaciones horizontales m¨¢s que verticales es la piedra angular de cualquier proceso de cambio. Se trata de impulsar la movilidad y los equipos cross-funcionales.

La combinaci¨®n de estos cinco pilares ayudar¨¢ a crear organizaciones m¨¢s ¨¢giles y preparadas para desarrollar su actividad dentro del contexto de permanente incertidumbre con confianza y liderazgo, independientemente del sector. Agile es transformar y crecer a escala; crear un marco de referencia s¨®lido que permitir¨¢ sanear no solo la propia organizaci¨®n, sino que har¨¢ al mismo tiempo de palanca de crecimiento financiero y de innovaci¨®n. Adem¨¢s, ejecutar la transformaci¨®n agile de forma adecuada es importante, ya que tiene asociado mejoras reales, entre las que se encuentran un ¡°time-to-market¡± m¨¢s r¨¢pido, reducci¨®n de costes, customer-centricity aplicada a todas las funciones dentro de una organizaci¨®n, optimizaci¨®n de recursos y ¨C objetivo cada vez m¨¢s relevante porque toca la base de las organizaciones modernas ¨C una cultura empresarial m¨¢s sana y exitosa, que se plasma en incrementos relevantes de la vinculaci¨®n del trabajador con la empresa.

Luis Ferr¨¢ndiz es socio de Mckinsey