Uber, Deliveroo y Amazon retan a las conquistas sociales del siglo XX

Debe ser el empleo asociado a las plataformas de baja calidad? ?Debemos asumir un nuevo tipo de relaciones laborales a la sombra de estas nuevas expresiones digitales de mercados? Uber, Deliveroo, divisiones de Amazon como Turk, o UpWork, entre otras, est¨¢n cambiado el paisaje laboral de numerosos pa¨ªses y plantean una serie de retos laborales para el regulador y para quienes tratan de evitar una involuci¨®n en las conquistas sociales del siglo XX.

La clave reside en que el dise?o de estos mercados genera una cierta tendencia natural a la aglomeraci¨®n de poder. Y no solo en el caso de las plataformas digitales tipo gig economy. Se observa adem¨¢s en otros segmentos digitales liderados por Google, Facebook o Amazon. Este poder de mercado, oligopol¨ªstico cuando no cercano al monopolio, necesariamente influir¨¢ en las relaciones laborales de aquellas plataformas que necesitan del concurso de oferentes para la prestaci¨®n de los servicios que ofertan desde sus p¨¢ginas webs.

Las?plataformas digitales son mercados llamados duales, donde la propia web, o plataforma, conecta a dos grupos de personas o empresas. Por un lado, est¨¢n los clientes. Estos son, por ejemplo, aquellos que desean trasladarse dentro de una ciudad mediante el uso de un coche de Uber. O tambi¨¦n una empresa que desea contratar una tarea realizada a trav¨¦s de Amazon Turk. Estos clientes son los que pagar¨ªan el precio pactado o el determinado por la oferta de la plataforma.

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Al otro lado encontraremos las personas o empresas que ofrecer¨¢n el servicio. Dependiendo de los servicios ofertados, as¨ª como de la cualificaci¨®n exigida, las plataformas podr¨¢n clasificarse en grupos diferenciados. Por ejemplo, los servicios prestados pueden ser complejos, como es el caso de Upwork, y normalmente llevado a cabo por personas con una elevada preparaci¨®n o cualificaci¨®n. Por el contrario, en otras plataformas los oferentes del servicio realizan microtareas o en colaboraci¨®n con muchos otros oferentes, sin que sea necesario en muchos casos el concurso de una especial cualificaci¨®n. Son estos los casos de Uber, Deliveroo, Glovo o Amazon Turk.

Estas personas o empresas que ofrecen el servicio son clave: son los que abonan a la plataforma el precio o cuota que conlleva aparecer en su base de datos y estar presente a los ojos de quienes quieren contratar un servicio. ?Por qu¨¦? Tanto el conductor como el ciclista o el hotel tienen mucho m¨¢s que perder que los clientes en el caso en el que sus servicios no est¨¦n disponibles a trav¨¦s de la plataforma.

• Una cuesti¨®n de tama?o

?Qu¨¦ explica esta tendencia a la aglomeraci¨®n en los servicios prestados por las plataformas digitales? La primera raz¨®n responde al tama?o del mercado dual del que la plataforma es su expresi¨®n digital. Cuantos m¨¢s oferentes y demandantes est¨¦n vinculados a trav¨¦s de estas plataformas, mayor ser¨¢ su valor. La raz¨®n es que, a mayor masa cr¨ªtica, mayor probabilidad de obtener el servicio demandado o mayor probabilidad para poder realizar una tarea remunerada. Esta externalidad de red confiere a las plataformas esa tendencia a la concentraci¨®n, que se extiende a Facebook, Google, Amazon o Twitter. Siempre querremos estar donde est¨¢ todo el mundo. Los beneficios de participar en una red social, sea Facebook o Twitter, por poner solo dos ejemplos, son mayores cuanto mayor es el n¨²mero de personas presentes. Las interacciones probables se multiplican y m¨¢s probable es que encontremos lo que buscamos.

Esta externalidad de red funciona de igual modo para Uber, ya que a mayor n¨²mero de conductores, m¨¢s r¨¢pido y ¨¢gil ser¨¢ el servicio. Del mismo modo, a mayor n¨²mero de clientes, m¨¢s incentivos habr¨¢ para que alguien quiera conducir para Uber. Igual ocurre con las plataformas de reservas, como Airbnb: a mayor disponibilidad de oferta, m¨¢s gente entra a buscar, lo que incentiva que un mayor n¨²mero de oferentes quiera estar presente en la plataforma.

En segundo lugar, en estas plataformas se da una situaci¨®n de costes marginales hundidos, que supone que expandir su negocio tenga un coste pr¨¢cticamente nulo. En tercer lugar, las mismas externalidades de red generan barreras de entrada para nuevos competidores, obligados a vivir a la sombra (y posiblemente con p¨¦rdidas) en aquellos mercados ya copados por grandes. Todo ello confiere a estas un poder de mercado relativamente elevado. Solo la existencia de otros competidores con igual masa cr¨ªtica o con productos diferenciados puede amenazar dicho poder.

?Qu¨¦ son las externalidades de red?

La rentabilidad de las plataformas depende en parte de lo que denominamos externalidades de red. Una externalidad es un beneficio o coste que transciende de las partes que la generan. La externalidad de red implica el beneficio que supone para los que participan en una plataforma el hecho de que muchos participemos en ella. Cada cual que se incorpora a una red lo hace por obtener un beneficio (informaci¨®n, contacto personal, network, etc). Pero al hacerlo genera adem¨¢s un beneficio en el resto de participantes al elevar marginalmente el n¨²mero de personas y por ello el n¨²mero de interacciones posibles. Cuantos m¨¢s participen de la red, m¨¢s querr¨¢n hacerlo, generando una fuerza de atracci¨®n y, por ello, facilitando la concentraci¨®n del mercado en pocas plataformas.

En todo caso, confirmar que realmente las plataformas disponen de un elevado poder de mercado no es f¨¢cil, por lo que tratar de limitarlo desde el control y la regulaci¨®n exige un an¨¢lisis cuidadoso. Por ejemplo, las externalidades de red que permiten la concentraci¨®n de mercados pueden, parad¨®jicamente, fomentar el efecto contrario. As¨ª, una subida en el coste de uso de las plataformas puede reducir su atractivo, provocando una importante p¨¦rdida de clientes potenciales, y con ello de gran parte de su masa cr¨ªtica.

Adem¨¢s, la existencia del multi-homing, la posibilidad de que los clientes usen diversas plataformas con servicios (por ejemplo, se puede tener cuenta en Telegram y estar presente en Whatsapp), reduce considerablemente dicho poder de mercado. A pesar de todo ello, podemos asumir que, en algunos de estos mercados, la actividad de las plataformas se acerca claramente a lo que todos entendemos por oligopolio o monopolio.

• Relaciones laborales

?Qu¨¦ consecuencias tiene este poder de mercado sobre las relaciones ¡°laborales¡± que surgen entre plataforma y oferentes? En primer lugar (y como es obvio), un mayor poder de mercado facilita a las plataformas imponer condiciones onerosas en la realizaci¨®n de los servicios. Y no solo en plataformas con contrataci¨®n de servicios no cualificados. Plataformas de contrataci¨®n de tareas cualificadas suelen monitorizar al trabajador durante la realizaci¨®n de sus tareas, lo que puede ser sumamente criticable. La situaci¨®n en otras plataformas suele ser incluso m¨¢s onerosa, como la realizaci¨®n de las tareas sin horarios fijados, disponibilidad inmediata (on demand), etc¨¦tera.

Pero no solo son las condiciones ¡°laborales¡± o de prestaci¨®n de servicios. Un trabajo de Jose? Azar, Ioana Marinescu y Marshall I. Steinbaum muestra c¨®mo el poder de mercado se traduce en peores condiciones laborales, concretamente en menores salarios para los trabajadores. Es m¨¢s, Nicholas Bloom, Fatih Guvenen, Benjamin S. Smith, Jae Song y Till von Wachter han demostrado que, si bien los salarios pagados en empresas grandes suelen ser tambi¨¦n mayores, el premio asociado al tama?o de la empresa en que se trabaja est¨¢ cayendo desde hace algunas d¨¦cadas en Estados Unidos. Una posible explicaci¨®n vendr¨ªa, de nuevo, por el aumento del poder de mercado de las grandes corporaciones. En este sentido, la tendencia natural a la concentraci¨®n del poder puede traducirse en peores condiciones laborales para sus ¡°oferentes¡± as¨ª como menores pagos (salarios).

En conclusi¨®n, el surgimiento de nuevas formas de empleo a trav¨¦s de las plataformas est¨¢ condicionado a que los mercados donde estas operan, por sus particulares caracter¨ªsticas, puedan tener una tendencia natural a la concentraci¨®n oligopol¨ªstica o incluso monopol¨ªstica. Esto confiere a dichas plataformas la capacidad de imponer condiciones de trabajo y de pagos que les reporta un m¨¢ximo beneficio, as¨ª como un margen de comercio elevado. En este sentido ser¨¢ necesario emprender un proceso minucioso de an¨¢lisis sobre si las plataformas se han constituido o no como oligopolios o monopolios y, en el caso que sea de este modo, dictaminar las regulaciones pertinentes para ampliar la competencia. No es peque?a tarea.?