Dificultades (y soluciones) de la innovaci¨®n

Durante mi vida profesional en la industria del transporte a¨¦reo he participado en varios procesos de innovaci¨®n, alguno de ellos disruptivo.

Hemos vivido innovaciones tecnol¨®gicas y operativas: pasar del avi¨®n de h¨¦lice al reactor, con cambios disruptivos en la ingenier¨ªa y la operaci¨®n, y un aumento espectacular en la calidad del producto; pasar de controles de vuelo mec¨¢nicos a sistemas fly-by-wire; de mandos convencionales al joystick; de instrumentaci¨®n anal¨®gica a digital. Tambi¨¦n hemos vivido innovaciones corporativas: creaci¨®n de nuevas compa?¨ªas a¨¦reas, incluyendo fusiones y cambios culturales; introducci¨®n de inteligencia artificial en los sistemas comerciales para la gesti¨®n de ingresos; la irrupci¨®n de las compa?¨ªas low cost y su efecto en la reconversi¨®n de las compa?¨ªas a¨¦reas tradicionales; la transformaci¨®n digital para conseguir una mejor experiencia de cliente.

Todos los casos requer¨ªan explicaciones de gran claridad y todos fueron retos exigentes. La dificultad t¨¦cnica nunca fue un problema para el cambio. Las dificultades de implantaci¨®n, todas, fueron de car¨¢cter emocional. Las dificultades ten¨ªan una doble vertiente de coste: la resistencia a asumir lo nuevo y la lentitud en la implantaci¨®n.

Algunos profesionales eran resistentes al cambio. Sin embargo, otros abrazaron lo nuevo de inmediato, como algo apasionante por descubrir. Esa actitud positiva tambi¨¦n tiene una fuerte componente emocional, en este caso de impulso. Lo emocional tiene una doble vertiente: puede ser freno y puede ser impulso. Por eso lo emocional es un factor clave donde poner el esfuerzo de gesti¨®n para lograr la innovaci¨®n en toda su amplitud y en el tiempo requerido.

Innovar desde una start-up o una spin-off tiene peculiaridades diferentes a la innovaci¨®n desde una empresa ya establecida.

Una start-up requiere que el proyecto personal del emprendedor se convierta en el proyecto del equipo, tener una visi¨®n compartida. De lo contrario, los egos excesivos (lo emocional) pueden hacer fracasar una brillante idea. Incluso confundir el fracaso del proyecto con un fracaso personal del emprendedor, persistiendo en el error por amor propio. El pensamiento cr¨ªtico es imprescindible. Un ejemplo ilustrativo es ver las diferencias entre las expediciones al Polo Sur de Amundsen y Scott.

Una spin-off es una extensi¨®n innovadora o disruptiva de una empresa establecida. Es una empresa distinta pero no distante de la matriz. Una spin-off es una gran oportunidad para innovar y reinventarse, aprovechando la solidez del branding de la matriz. Un buen ejemplo es Iberia Express, spin-off de Iberia. En una spin-off la dificultad puede estar en los celos de la matriz. Es una dificultad emocional.

En una empresa establecida la innovaci¨®n en muchas ocasiones no es un cambio dentro del sistema, es cambiar de sistema. A veces requiere cambiar de mentalidad, es un cambio cultural. En este caso las mayores dificultades para innovar pueden agruparse en cinco aspectos: la resistencia a salir de la zona de confort y desprenderse de lo antiguo, el temor a lo desconocido, la incertidumbre, la inseguridad de ser capaces de aprender lo nuevo y la desconfianza en el cambio. Dificultades todas de predominio emocional.

Cuando los resultados no son los esperados, una confusi¨®n frecuente en algunos directivos responsables del cambio es su insistencia en explicar y comunicar. Como si fuera un problema de entendimiento racional. Insistir s¨®lo en explicar produce efectos m¨ªnimos, lentos y costosos. Estos directivos est¨¢n en un sitio y el problema est¨¢ en otro. Se persiste en lo racional cuando la clave est¨¢ en lo emocional. Se trata de entender y asumir el cambio y sus porqu¨¦s, no tanto de insistencia expositiva.

Es preciso sintonizar el proyecto racional del equipo con las emociones del equipo para que no sean freno sino impulso. Dando por supuesto el entendimiento racional de la innovaci¨®n, lo b¨¢sico es lograr su compromiso. Lograr que el equipo ponga talento y coraz¨®n. Lo cual requiere capacidad de liderazgo en muchas personas. Es necesario persuadir y convencer, menos imponer. Es necesario inspirar. La experiencia previa en innovaci¨®n facilita descubrir r¨¢pidamente d¨®nde est¨¢ el problema y orientar la soluci¨®n.

Cuando era un reciente ingeniero en Iberia, mucha gente cre¨ªa que una compa?¨ªa a¨¦rea pertenec¨ªa al sector aeron¨¢utico. Les gustaba el avi¨®n en el suelo, verlo y tocarlo. Yo prefer¨ªa el avi¨®n volando, su performance. Entonces comprend¨ª todav¨ªa m¨¢s que una compa?¨ªa a¨¦rea pertenece al sector del transporte a¨¦reo. Comprend¨ª que una compa?¨ªa a¨¦rea conecta el mundo, une personas: ¡®te llevamos a casa por Navidad¡¯. Una compa?¨ªa a¨¦rea hace que el planeta tenga dimensiones humanas. Entender esto me sirvi¨® para convencer y entusiasmar, incluso inspirar, sobre la utilidad de las innovaciones como valor para el cliente, los empleados y la empresa. Adem¨¢s de poner raz¨®n y talento, me ayud¨® a conseguir que las personas encontraran sentido y pusieran coraz¨®n. Comprobamos que encontrar sentido a lo que hacemos, lo emocional, es clave para la innovaci¨®n y la retenci¨®n del talento.

Aplicar esta experiencia a empresas de otros sectores tambi¨¦n ha sido muy efectivo, con un aumento de resultados operativos entre el 20% y 25%.

Jos¨¦ Jaume es CEO de Vitrac Consulting, ingeniero aeron¨¢utico, ex directivo de Iberia y post-grado por Harvard Business School