La desigualdad de g¨¦nero en la oficina es culpa de los prejuicios

Se han sugerido numerosas causas para explicar por qu¨¦ las mujeres cobran menos, tienen contratos m¨¢s precarios y menos posibilidades de ascender en su trabajo. La causa que subyace es el machismo, que deriva en desigualdad de g¨¦nero en todos los ¨¢mbitos de la sociedad. Pero si vamos al detalle, vemos que las explicaciones tradicionales socialmente aceptadas sugieren que las mujeres se sienten impostoras en sectores dominados por hombres ¡ªy esto nos hace m¨¢s conservadoras a la hora de pedir aumentos o ascensos¡ª y tambi¨¦n que las mujeres se comportan de forma diferente y no tienen las mismas redes de contactos. Esta ¨²ltima hip¨®tesis ha sido recientemente desmentida por un estudio de la Universidad de Harvard que ha monitoreado el comportamiento de hombres y mujeres en la oficina y concluye que no hay diferencias en la forma de actuar, trabajar y relacionarse con el entorno laboral. En este caso, la desigualdad se debe a prejuicios: no a c¨®mo se comportan las mujeres sino a c¨®mo se interpretan sus acciones.

• ?Las mujeres y los hombres act¨²an de forma diferente en la oficina?

Hasta la fecha hay muy poca informaci¨®n sobre c¨®mo los empleados se desenvuelven en su entorno de trabajo. Y la mayor¨ªa de los estudios que hay se basan en encuestas y evaluaciones autoinformadas ¡ªcuando el trabajador informa sobre su propio comportamiento¡ª. Estos m¨¦todos de recogida de datos suelen estar sesgados por la subjetividad de las personas informantes. Para solucionar este problema, los responsables del estudio han tirado de tecnolog¨ªa y han dise?ado unos sensores que permiten medir con mayor precisi¨®n el comportamiento en el lugar de trabajo.

Desarrollaron un estudio de caso con una multinacional de la que no han publicado m¨¢s detalles que las conclusiones. Eligieron una compa?¨ªa donde hab¨ªa falta de representaci¨®n femenina en los altos cargos. Ellas constitu¨ªan entre el 35% y el 40% de los empleados en el nivel m¨¢s bajo, pero ese porcentaje iba disminuyendo conforme ten¨ªan en cuenta los cargos de direcci¨®n. Es decir, hab¨ªa muchas mujeres en la empresa pero pocas llegaban a dirigir departamentos. La definici¨®n gr¨¢fica del techo de cristal.

A lo largo de cuatro meses, recopilaron datos de cientos de empleados y repartieron 100 sensores que med¨ªan el comportamiento de la persona: registran los patrones de comunicaci¨®n usando sensores que miden el movimiento, la proximidad a otros sensores y el habla (volumen y tono de voz, pero no contenido). As¨ª pudieron saber qui¨¦n hablaba con qui¨¦n, d¨®nde se comunican esas personas y qui¨¦n domina las conversaciones. Trabajaron con los datos an¨®nimos, sin saber la identidad de las personas pero controlando el sexo y la posici¨®n de cada participante. "Para conservar la privacidad, no recopilamos el contenido de ninguna comunicaci¨®n, solo los metadatos, es decir, qui¨¦n se comunic¨® con qui¨¦n, en qu¨¦ momento y por cu¨¢nto tiempo", explican los responsables de la investigaci¨®n, Stephen Turban, Laura Freeman y Ben Waber en un art¨ªculo de HBR.

• Hip¨®tesis 1: Las mujeres ocupan menos puestos altos porque no se relacionan tanto con los directivos.

Una de las hip¨®tesis que los responsables de la investigaci¨®n quisieron comprobar para explicar por qu¨¦ la mujeres siguen aplastadas por el techo de cristal fue que tal vez ellas tienen menos mentores porque pasan menos tiempo con los gerentes o no son tan proactivas como los hombres al hacer contactos con los altos directivos. Pero lo cierto es que no encontraron casi ninguna diferencia en el comportamiento de hombres y mujeres.

Ellas ten¨ªan el mismo n¨²mero de contactos que los hombres y pasaban tanto tiempo como ellos con los jefes. "No pudimos ver los tipos de proyectos en los que estaban trabajando, pero descubrimos que los hombres y las mujeres ten¨ªan patrones de trabajo indistinguibles en la cantidad de tiempo que pasaban conectados y en conversaciones cara a cara", explican. Y en las evaluaciones de desempe?o, ambos sexos recibieron puntuaciones estad¨ªsticamente id¨¦nticas. Sin embargo, las mujeres no avanzaban y los hombres, s¨ª.

• Hip¨®tesis 2: Las mujeres ocupan menos puestos altos porque no acceden a las redes informales de contacto o porque no pasan tiempo con los hombres

Esta hip¨®tesis tampoco se mantuvo en los datos que encontraron Stephen Turban y sus colegas. "Encontramos que la cantidad de interacci¨®n directa con la gerencia era id¨¦ntica entre los g¨¦neros y que las mujeres eran tan centrales como los hombres en la red social del lugar de trabajo", explican. La m¨¦trica que usaron para esto se llama centralidad ponderada. Eres un trabajador central si est¨¢s cerca de las decisiones que se toman o de un individuo con muchos contactos. La centralidad ponderada tiene en cuenta la cantidad de tiempo que los empleados pasaron hablando con diferentes personas, de lo que dedujeron la fortaleza de la relaci¨®n que los un¨ªa. Las mujeres eran tan centrales como los hombres en la compa?¨ªa, pero ellas no avanzaban y ellos, s¨ª.

• Entonces, ?las mujeres y los hombres act¨²an de forma diferente?

No. "Nuestro an¨¢lisis sugiere que la diferencia en las tasas de promoci¨®n entre hombres y mujeres en esta empresa se debi¨®, no a su comportamiento, sino a la forma en que fueron tratados", explican los investigadores. Esto indica que la desigualdad de g¨¦nero se debe a prejuicios, no a diferencias de comportamiento. En este caso, dos grupos de personas est¨¢n actuando de forma id¨¦ntica pero se les trata de manera diferente. "Nuestros datos implican que las diferencias de g¨¦nero pueden residir no en c¨®mo act¨²an las mujeres, sino en c¨®mo las personas perciben sus acciones", explican. "Si las mujeres hablan con los altos mandos en tasas similares a las de los hombres, entonces el problema no es la falta de acceso, sino la forma en que se ven esas conversaciones".