¡°Espa?a castiga el fracaso, pero lo grave es que tambi¨¦n castiga el ¨¦xito¡±

Tal vez sean los 14 a?os que lleva al frente de The Cocktail lo que conducen a Alberto Knapp (Madrid, 1971) a rechazar el concepto transformaci¨®n digital por considerarlo vac¨ªo y manido. Su empresa ayuda a grandes corporaciones a entender c¨®mo la tecnolog¨ªa est¨¢ cambiando sus modelos de negocio. Y no le va mal. La consultora cuenta con 370 empleados y tiene oficinas en cuatro pa¨ªses. Su trayectoria le ha ayudado a identificar los errores m¨¢s comunes que cometen las empresas en este proceso de cambio.

• Equivocarse es el primer paso

Knapp sostiene que lo primero que deben hacer las empresas es preguntarse por la amenaza que representa la tecnolog¨ªa para ellas, la parte de su mercado que est¨¢ cambiando. No es lo mismo operar en un sector en el que surgen nuevos modelos de negocio que en otro que se eficienta mucho y bajan los precios de producci¨®n. ¡°Sumarse a cualquier iniciativa nunca acaba bien¡±, expone. ¡°Muchas compa?¨ªas se han quedado con proyectos a la deriva porque desde el principio no sab¨ªan d¨®nde ten¨ªan que ir¡±. Aunque esta falta de definici¨®n es relativamente habitual, el consultor opina que es un error com¨²n que normalmente acaban corrigiendo. ¡°Es parte de su proceso de maduraci¨®n¡±, concluye.

Tambi¨¦n destaca la importancia de saber gestionar las expectativas y recuerda que una iniciativa que promete m¨¢s de lo que va a conseguir suele ser un fracaso. ¡°Muchos intentos de transformaci¨®n mueren porque no reciben el apoyo que necesita el proceso de cambio¡±, sentencia. ¡°No puedes decir que vas a transformar la compa?¨ªa en seis meses porque es imposible. De esta forma, la transformaci¨®n se convierte en algo que nunca termina de suceder y acaba cansando¡±.

Menci¨®n aparte merecen las expectativas de los usuarios, que utilizan la experiencia que les brindan Google, Amazon o Facebook, los fijan como referencia y esperan que su supermercado o su banco alcancen estos est¨¢ndares. ¡°El consumidor se acostumbra enseguida a que todo se resuelva autom¨¢ticamente y ah¨ª las empresas que no est¨¦n, no responder¨¢n a las necesidades de sus clientes¡±, ilustra.

• Cuando el problema est¨¢ en casa

Los retos que m¨¢s se resisten a las grandes compa?¨ªas trascienden fronteras, pero hay otros que pueden centrarse en el ¨¢mbito nacional y la falta de referentes es uno de los primeros. Knapp observa con optimismo la maduraci¨®n del panorama emprendedor espa?ol, pero considera que sigue siendo necesaria una transformaci¨®n cultural. ¡°En Espa?a se castiga el fracaso, lo grave es que tambi¨¦n se castiga el ¨¦xito. Cuando alguien triunfa, se le suele mirar mal¡±, lamenta. ¡°En otros pa¨ªses, se mira a quien ha llegado alto como alguien que ha contribuido a la sociedad, que ha cambiado cosas. Esta perspectiva ayuda a construir iconos, personas influyentes que sirvan de inspiraci¨®n¡±.

En Espa?a se castiga el fracaso, lo grave es que tambi¨¦n se castiga el ¨¦xito.

La barrera cultural no es la ¨²nica tarea pendiente en Espa?a. No es descabellado decir que la falta de financiaci¨®n es la queja m¨¢s habitual que podemos escuchar en eventos y foros de innovaci¨®n empresarial. No es esta la mayor preocupaci¨®n de este emprendedor, que opina que ¡°existe suficiente capital en el mercado¡± y lo que necesitan las empresas es ¡°un marco legislativo m¨¢s claro y sencillo¡±.

• Y ahora, ?qu¨¦ hacemos?

M¨¢s de una vez hemos escuchado que la estructura de poder de las compa?¨ªas va a cambiar y va a tender a convertir las ¨¢reas de toma de decisi¨®n. ¡°Las empresas no siempre son conscientes de que tienen equipos de gente joven m¨¢s cerca de los problemas y deben conceder m¨¢s importancia a sus decisiones¡±, recuerda el consultor.

La idea, que se antoja como una gran revoluci¨®n, es m¨¢s bien una evoluci¨®n hacia la manera de gestionar una realidad m¨¢s compleja y no implica una p¨¦rdida de jerarqu¨ªa ni una tendencia a la horizontalidad. El mejor ejemplo est¨¢ en las grandes tecnol¨®gicas: no son organizaciones planas, pero sus equipos tienen bastante libertad para tomar decisiones. ¡°El problema que tienen las empresas en este punto es que transformar las estructuras de poder implica a todo el mundo, no es algo que decida un comit¨¦ y ejecute la compa?¨ªa¡±, a?ade.

Los empleados no son los ¨²nicos que entran en el proceso de decisi¨®n de una compa?¨ªa. La anal¨ªtica de datos puede aportar conclusiones muy valiosas que pueden ayudar a marcar el rumbo de una empresa, pero el factor humano sigue siendo imprescindible. Un estudio de la compa?¨ªa de software Qlik revela que el 38% de las grandes corporaciones tiene dificultades para entender la informaci¨®n que recoge. La intuici¨®n se antoja necesaria cuando la transformaci¨®n de la sociedad sucede a una velocidad vertiginosa. ¡°El contexto va tan r¨¢pido que nos vemos abocados a tomar muchas decisiones con muy poca informaci¨®n¡±, resume el madrile?o. ¡°El ¨¦xito de muchas compa?¨ªas es saber desenvolverse tomando decisiones con informaci¨®n muy parcial¡±.

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Knapp hace apolog¨ªa del riesgo e invita a las corporaciones a salir de su zona de confort, a sentirse inc¨®modas y, de vez en cuando, inseguras. Pero admite que, mientras les siga funcionando el modelo que han utilizado siempre, les costar¨¢ reconocer los retos que tienen por delante y afrontar el gasto energ¨¦tico que suponen para la compa?¨ªa. Identificar¨¢n la necesidad, pero no ser¨¢ para ellos algo prioritario. ¡°Decidir hacer frente a este proceso es complicado, porque eres consciente de que vas a pasar por un periodo traum¨¢tico y vas a tener que tomar decisiones complicadas¡±, explica. ¡°Ser continuista es m¨¢s c¨®modo que tomar la decisi¨®n de anticipar lo que va a suceder y cambiar tu compa?¨ªa. El cambio augura nuevos problemas y tienes que estar convencido de que te compensa pasar por eso¡±.