Siete errores b¨¢sicos que las empresas siguen cometiendo

El 82% de las compa?¨ªas en Espa?a ya ha desarrollado proyectos de transformaci¨®n digital, seg¨²n la consultora PWC. Sin embargo, la mayor¨ªa no ha mejorado de forma evidente su posici¨®n competitiva. Parad¨®jicamente, en un programa de gran envergadura y complejidad como es el de la digitalizaci¨®n, muchos de los errores cometidos son b¨¢sicos, recurrentes en todas las industrias y f¨¢cilmente evitables. Estos pecados digitales tienen la enorme capacidad de hacer que, a pesar de los importantes esfuerzos y recursos empleados en la transformaci¨®n digital, nada cambie dentro de nuestras empresas.

Empezaremos por el primero, la irresponsabilidad. Muchas compa?¨ªas no fijan ni asignan objetivos claros ligados a la estrategia digital para cada una de sus ¨¢reas; y mucho menos establecen los objetivos e incentivos digitales como palanca clave de sus objetivos estrat¨¦gicos. El primer requisito para el ¨¦xito es establecer unos objetivos espec¨ªficos de la contribuci¨®n de la digitalizaci¨®n al negocio, a corto y largo plazo. La creaci¨®n de dos mundos, el digital y el offline, con sus propios objetivos, directivos y equipos, es una grave enfermedad que todav¨ªa afecta a muchas de nuestras empresas.

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As¨ª es como emerge nuestro siguiente error: la miop¨ªa, caracterizada por la falta de una visi¨®n digital, con sus correspondientes niveles de inversi¨®n, en tres horizontes temporales. Uno inmediato, centrado en la mejora de nuestro core business; un segundo para identificar y analizar negocios emergentes; y un tercero donde crear nuevas opciones de futuro. Debemos tener claro qu¨¦ resultados podemos esperar en cada horizonte y el tipo de recursos y m¨¦tricas a aplicar para cada uno de ellos.

En esta l¨ªnea de pecados m¨¢s estrat¨¦gicos, nos encontramos tambi¨¦n con el agnosticismo, la falta de fe en una triple transformaci¨®n. Aunque parezca obvio, no son muchos los que creen que la transformaci¨®n digital son tres transformaciones: de negocio, tecnol¨®gica y de personas. El abordarla de forma parcial o incluso en paralelo con los cl¨¢sicos silos nos garantiza estar muy ocupados en los pr¨®ximos a?os, pero en ning¨²n caso obtener los resultados deseados.

?Cu¨¢les son esos resultados? ?Cu¨¢l es el prop¨®sito real de la compa?¨ªa? Aqu¨ª nos encontramos con nuestro cuarto error, el de mayor impacto: la inutilidad, es decir, la falta de un prop¨®sito ¨²til y claro para la compa?¨ªa. A ello va unido la falta de una raz¨®n aut¨¦ntica para que sus empleados se levanten y vayan a trabajar cada ma?ana, algo que va mucho m¨¢s all¨¢ de la simple compensaci¨®n econ¨®mica. Y no estamos hablando de la misi¨®n y visi¨®n que aparecen en el informe anual de la empresa, ni tampoco de un bonito ejercicio de storytelling. Hablamos de un prop¨®sito real y diferencial que gu¨ªe todas y cada una de las decisiones relevantes, del alma que une a todos los que trabajan en nuestra compa?¨ªa y que atraer¨¢ al nuevo talento.

El concepto de nuevo talento trae de la mano el resto de los pecados, como el de la ignorancia, no solo por la falta de recursos en determinadas tecnolog¨ªas y herramientas, sino sobre todo ignorancia en el conocimiento real de nuestros empleados, sus perfiles y motivaciones; ignorancia sobre el personal a retener y reciclar; ignorancia en c¨®mo identificar y seleccionar los recursos adecuados e integrarlos en nuestra cultura evitando los mercenarios y oportunistas, y sobre todo, ignorancia del gran gap de capacidades a medio plazo y c¨®mo empezar a atacarlo desde hoy mismo. La guerra mundial del talento est¨¢ aqu¨ª, todos demandamos los mismos perfiles en un mercado donde las barreras entre sectores est¨¢n desapareciendo y los mejores recursos son transferibles entre industrias y geograf¨ªas.

Sin embargo, el talento interno no es nuestra ¨²nica fuente de recursos, este es nuestro sexto error. El aislamiento, entendido como la incapacidad de crear nuestro propio ecosistema de innovaci¨®n abierta. La mentalidad de gestores del siglo XX nos hace creer que nuestra empresa ser¨¢ capaz de crear las oportunidades de crecimiento que necesita, como siempre ha hecho. Pero si analizamos las 10 empresas m¨¢s innovadoras del mundo, siete de ellas son digitales: su elemento diferencial es que son quienes m¨¢s invierten en innovaci¨®n abierta; es decir, en trabajar directa y proactivamente con terceros para crear oportunidades de mejora y nuevos negocios.

El desarrollo de nuevos v¨ªnculos y formas de trabajo con startups, denominado corporate venturing, requiere importantes cambios en nuestros procedimientos internos, la creaci¨®n de equipos conocedores de ambos mundos, el corporativo y las startups, una valoraci¨®n profesional de los diferentes veh¨ªculos de colaboraci¨®n y la paciencia necesaria para una curva de aprendizaje que sin duda debemos recorrer.

La falta de compromiso de nuestro equipo, consecuencia de no saber c¨®mo inculcar una cultura colaborativa y motivadora, es nuestro ¨²ltimo error. Para desarrollar una cultura debemos establecer nuestros valores y comportamientos y ser muy activos en su comunicaci¨®n, formaci¨®n e incorporaci¨®n en la compensaci¨®n, pero todo esto solo implica llevar nuestra cultura hasta un 30% de su potencial, seg¨²n Collaboratium. Para alcanzar el otro 70% debemos incluir sistemas de inteligencia colaborativa que cambien los procesos de decisi¨®n. El objetivo es una cultura colaborativa que permita basar las decisiones en el conocimiento de todos nuestros equipos. A pesar de la gran potencia de las nuevas tecnolog¨ªas la mitad de la informaci¨®n que afecta a la toma de decisiones no est¨¢ presente en los sistemas, radica de forma diseminada en el cerebro de todas nuestras personas.

Sin embargo, el principal pecado, el que resume todos, es la soberbia: nos impide creer en la necesidad de un nuevo liderazgo, aut¨¦ntico, fiel a sus principios, sensible con el cliente, humilde en la gesti¨®n de las personas, conocedor de nuestras propias limitaciones y abierto a aprender de los dem¨¢s.

Jorge Mart¨ªnez-Arroyo es presidente de la Asociaci¨®n para el Desarrollo de la Experiencia de Cliente (DEC).