¡®Reader revenue¡¯, un paso m¨¢s hacia un modelo de negocio sostenible de los medios

Una vez m¨¢s estamos asistiendo a importantes movimientos en el sector de los medios que anticipan un nuevo y profundo cambio de tendencia. Uno m¨¢s en la imparable transformaci¨®n del sector.

Prueba de ello es que en EE UU se han acelerado los procesos de adquisici¨®n y fusi¨®n entre medios online. S¨®lo en las ¨²ltimas semanas se pueden enumerar la adquisici¨®n de Refinery29 por Vice, la de New York Magazine por Vox Media y la compra de PopSugar por Group Nine. En lo que va de a?o se han producido m¨¢s de 83 operaciones de fusiones y adquisiciones de estas caracter¨ªsticas. Nada nuevo en un mercado que nunca ha estado quieto. Pero a diferencia de movimientos anteriores, tras el estallido de la pen¨²ltima burbuja digital, las nuevas adquisiciones est¨¢n m¨¢s orientas a la rentabilidad y menos al crecimiento indiscriminado.

Poco a poco se va dejando atr¨¢s el tiempo en el que las empresas de medios de comunicaci¨®n online, instigadas por el capital riesgo, se lanzaban a una carrera incontrolada por el crecimiento sin tener en cuenta los costes y la falta de un modelo de negocio sostenible. Si se analizan las adquisiciones m¨¢s recientes ¨¦stas se caracterizan por la incorporaci¨®n de verticales que aportan audiencias cualificadas al tiempo que se complementa el modelo de negocio con nuevas fuentes de ingresos, como eventos, comercio electr¨®nico, etc.

Otro cambio sustancial que ha vivido el sector es la b¨²squeda de los ingresos directos de los usuarios. La ca¨ªda generaliza del negocio tradicional, tanto en circulaci¨®n como en publicidad de las ediciones impresas, no se ha visto compensada por el crecimiento de la publicidad digital. Como resultado, el actual modelo no asegura la rentabilidad y sostenibilidad a futuro. Por ello, la publicidad online -a su vez sumida en un proceso de transformaci¨®n por la llegada de la program¨¢tica- resulta insuficiente, lo que obliga a buscar nuevas l¨ªneas de negocio a trav¨¦s de los ingresos directos de los usuarios, principalmente a trav¨¦s de las suscripciones. En Espa?a, como se puso de manifiesto en el I Foro evoca sobre suscripciones, hay consenso en que es necesario apostar por los modelos de pago.

Tres son las caracter¨ªsticas que ayudan a dibujar este nuevo escenario:

1. La diversificaci¨®n para explorar nuevas fuentes de ingresos m¨¢s all¨¢ del per¨ªmetro natural de los contenidos tradicionales de cada cabecera.
2. La hibridaci¨®n que permite combinar diferentes fuentes de ingresos, obteniendo nuevos modelos adaptados a audiencias y mercados determinados.
3. La innovaci¨®n para buscar soluciones novedosas y originales que den respuesta al conjunto de necesidades y demandas de los clientes.

Se requiere, por tanto, una visi¨®n integral de toda la cadena de valor y una oferta de productos y servicios que sea m¨¢s adecuada a las necesidades de los lectores. Este nuevo escenario es lo que ha venido a denominarse como ¡®reader revenue¡¯. Modelo que no es del todo nuevo y que es resultado de un proceso evolutivo que comienza con la generaci¨®n y monetizaci¨®n de las audiencias a trav¨¦s de la publicidad, continua con la irrupci¨®n de los muros de pago, para dar paso paulatinamente a una estrategia de suscripciones. Finalmente culmina con la integraci¨®n de todos ellos, de la misma forma que exploran y optimizan nuevas v¨ªas de monetizaci¨®n del lector (value driven). En definitiva, una visi¨®n m¨¢s hol¨ªstica del negocio en el que el usuario ocupa una posici¨®n central. Es el caso de The Economist con su estrategia ¡®eader-first?que le ha permitido aumentar en los ¨²ltimos 5 a?os sus ingresos directos en un 50%, al tiempo que ha duplicado su margen bruto.

A la vanguardia del desarrollo de un modelo de negocio integral se encuentra el grupo n¨®rdico Schibsted, cuyos ingresos directos a trav¨¦s de suscripciones -dispone de 1,3 millones usuarios de pago de los cuales 800.000 son digitales- representan el 40% del total, situ¨¢ndose ya por encima de los publicitarios. Desde 2017, su estrategia se dirige inequ¨ªvocamente hacia el reader revenue. Para ello ofrecen el ¡®empaquetado¡¯ y personalizaci¨®n, la mejora de la experiencia del usuario y el incremento de la oferta de nuevos productos, sin olvidar la b¨²squeda de nuevos servicios. El peri¨®dico noruego VG, por ejemplo, ofrece entre sus nuevos productos un club de pago centrado en la p¨¦rdida de peso y la vida saludable.

Por su parte, Aftenposten tiene un programa de fidelidad para suscriptores, A-kortet, que cuenta ya con una larga historia. A partir del an¨¢lisis de las preferencias de sus miembros el peri¨®dico noruego identific¨® el vino como una de la tem¨¢ticas m¨¢s demandadas, lo que le llev¨® a crear un vertical de productos relacionados con el mismo y a su vez a explorar la celebraci¨®n de catas. El concepto es sencillo: a partir del contenido editorial se genera valor, ofreciendo a la audiencia recomendaciones en exclusiva. Adem¨¢s, han creado un bolet¨ªn mensual con art¨ªculos profesionales m¨¢s largos sobre vinos, recetas y recomendaciones para maridajes, etc. Sin apenas coste adicional han conseguido aumentar el ARPU de los suscriptores y, seg¨²n sus previsiones, conseguir unos ingresos adicionales de 75.000 d¨®lares de aqu¨ª a que finalice 2019.

The New York Times es un ejemplo de referencia por su paulatina evoluci¨®n hacia un modelo de ingresos directos. Para atraer a nuevas audiencia han explorado nuevos contenidos premium que ha dado lugar a secciones de gran ¨¦xito, como Cooking o Crosswords, o m¨¢s recientemente la gu¨ªa para padres Parenting. Gracias al ¨¦xito de su secci¨®n de cocina Cooking, el The New York Times se asoci¨® en 2016 con la empresa Chef¡¯d con el objetivo de comercializar los productos necesarios para hacer las recetas que se publican en la web.

En su proceso de diversificaci¨®n, The Financial Times adquiri¨® el pasado verano una parte de The Business of Fashion, un medio de informaci¨®n B2B que cuenta con 35.000 suscriptores de pago y con un lucrativo negocio de eventos y conferencias. Esta adquisici¨®n se suma a la compra de The Next Web en marzo de 2019.

Las estrategias de reader revenue?requieren una nueva mirada de los medios, m¨¢s creativa y arriesgada, que explore v¨ªas de ingresos m¨¢s all¨¢ de las tradicionales asociadas a sus propias marcas y audiencias. Las suscripciones son, en este sentido, un paso m¨¢s hacia un modelo integral de reader revenue que deber¨¢ incorporar los ingresos actuales y futuros derivados de la oferta de productos y servicios m¨¢s adecuados a las necesidades del usuario. En definitiva, un modelo de negocio que sit¨²e al usuario en el centro de su estrategia. En este nuevo contexto, los medios comienzan a tomar conciencia de que es el compromiso con sus lectores, y no el alcance, lo que les ayudar¨¢ a sobrevivir en la era digital.