La era del reinado del jefe digital

En la mitolog¨ªa griega exist¨ªan los Argos Panoptes, gigantes de cien ojos que todo lo ve¨ªan. Esa mirada de cien vistas ser¨ªa comparable hoy al empleo de la inteligencia artificial, el machine learning, los algoritmos, redes neuronales o la automatizaci¨®n en la gesti¨®n de las empresas. Es lo m¨¢s cercano a un jefe robot. Pero lo parad¨®jico, o no, es que el uso de estas herramientas no garantiza un mejor l¨ªder. Hay miles de formas en las que, por ejemplo, los algoritmos en manos de malos gestores pueden provocar m¨¢s da?o que beneficios. Solo hay que recordar el mito de Argos. Se pueden utilizar sensores en almacenes para controlar el ritmo de trabajo y advertir a un trabajador que tarda ¡°mucho¡± en apilar un estante. Imaginemos, tambi¨¦n, un algoritmo que env¨ªa un mensaje a los compa?eros cuando alguien llega cinco minutos tarde. O, por ejemplo, alerta el futur¨®logo Mike Walsh, un mecanismo que ajusta constantemente la temperatura de color de la luz de la oficina para que los ritmos circadianos de los trabajadores piensen que es el final de la tarde en vez de la ma?ana. ?Exagerado?

IBM recibe al d¨ªa m¨¢s de 8.000 curr¨ªculos. Ha desarrollado un sistema de inteligencia artificial que predice con un 95% de precisi¨®n los empleados que abandonar¨¢n la empresa. La exconsejera delegada de la compa?¨ªa, Ginni Rometty, asegur¨® que supon¨ªa un ahorro de 300 millones de d¨®lares. Esa sucesi¨®n de n¨²meros controla la remuneraci¨®n, la asignaci¨®n de tareas, el ritmo de trabajo, los resultados. Sobre todo, domina el tiempo.

¡°No hay pausa: todo es velocidad. La gesti¨®n est¨¢ basada en la rapidez, la inmediatez, la ausencia de reflexi¨®n. Esto se tiene que acabar¡±, apunta la fil¨®sofa Mar¨ªa ?ngeles Quesada, quien trabaja con ING, Enag¨¢s y Sol¨¢n de Cabras. ¡°Son empresas que est¨¢n buscando la v¨ªa para parar y reflexionar sobre las implicaciones ¨¦ticas de todo este cambio. Est¨¢n comprometidas con la transformaci¨®n digital. Pero tambi¨¦n con el pensamiento cr¨ªtico y con un modelo h¨ªbrido, que lleva al trabajador a no estar siempre ni en casa ni en la oficina¡±.

¡° Los trabajadores de Amazon saben lo imposible que resulta seguir el ritmo de la inteligencia artificial. Un informe revel¨® que la mayor¨ªa ten¨ªa lesiones debido a la velocidad del trabajo. Los jefes digitales est¨¢n haciendo que el empleo resulte miserable¡±.

La rapidez del cambio est¨¢ provocando que los gestores no sean capaces de entender las nuevas herramientas ni su alcance. La doctora en Matem¨¢ticas por la Universidad de Havard Cathy O¡¯Neil (Cambridge, 1972) escribi¨® en su libro Weapons of Math Destruction (Armas de destrucci¨®n matem¨¢tica) c¨®mo un algoritmo de control usado por el departamento de Educaci¨®n de Nueva York un a?o le dio al mismo profesor una calificaci¨®n de 6/100 y al siguiente, de 96/100, sin que nada justificara el cambio.

La preocupaci¨®n es profunda. El trabajador siente en su piel la fragilidad del cristal de Murano y se ha vuelto transparente frente a los responsables de la empresa. ¡°Con un jefe digital que te controla cada pocos segundos, no hay lugar para el ser humano¡±, advierte Gabrielle Rejouis, experta del Centro de Tecnolog¨ªa y Privacidad de la Universidad de Derecho de Georgetown. Y precisa: ¡°En el momento en que has completado una tarea ya est¨¢s esperando la pr¨®xima. Los trabajadores de Amazon saben perfectamente lo imposible que resulta seguir el ritmo de la inteligencia artificial. Un informe de la organizaci¨®n National Employment Law Project revel¨® que la mayor¨ªa de sus empleados ten¨ªan lesiones similares debido a la velocidad del trabajo. Los jefes digitales est¨¢n haciendo que el empleo resulte miserable¡±.

Pocas empresas como la fundada por Jeff Bezos llevan al l¨ªmite esta tendencia. Amazon usa complejos algoritmos para conocer la productividad de sus centros de procesado y puede generar autom¨¢ticamente el papeleo necesario ¡ªcomo descubri¨® The Verge y recogi¨® The New York Times¡ª para despedir a trabajadores que no cumplen sus objetivos, sin la intervenci¨®n de ning¨²n ser humano. La compa?¨ªa replic¨® que hab¨ªa una persona al final del proceso. Pero lo cierto es que la pistola con la que los operarios leen los c¨®digos le sirve a Bezos para controlar la productividad.

Esa es la certeza de un algoritmo que empuja al ser humano hacia el acantilado. ¡°La gesti¨®n algor¨ªtmica, el jefe robot, tiene muy pocos beneficios para los trabajadores. Puede convertir el horario de trabajo en algo m¨¢s flexible, pero permite a los gestores y a los directivos esconderse detr¨¢s de la tecnolog¨ªa y no asumir ninguna responsabilidad por sus acciones¡±, analiza Charles Luke, profesor asistente de la Universidad de Western Ontario (Canad¨¢).

¡°Lo m¨¢s preocupante de la gesti¨®n rob¨®tica es que no existe forma de discutir con un jefe robot, incluso cuando est¨¢ equivocado¡±.

Supervisi¨®n digital

Los cien ojos de Argos no descansan. Llevan su mirada hacia todas partes. Cogito (una startup bostoniana centrada en IA, que ha declinado hablar para este reportaje) tiene un sistema instalado en 200.000 clientes, entre ellos la aseguradora MetLife. Con ¨¦l advierte al trabajador, a trav¨¦s de una peque?a caja azul, en la esquina inferior derecha de la pantalla del ordenador, sobre si, por ejemplo, est¨¢ contestando muy deprisa o demasiado despacio al cliente.

¡ª ?Suenas dormido?¡ª lanza la caja.

El software env¨ªa la imagen de una taza de caf¨¦.

El objetivo, seg¨²n explica en The New York Times Joshua Feast, director general de Cogito, es hacer m¨¢s eficaces a los trabajadores y darles informaci¨®n en tiempo real. Los ejecutivos piensan (¡°pienso¡± es, por cierto, el significado del t¨¦rmino cogito en lat¨ªn) en los errores del trabajador. Pero, ?y los fallos de la m¨¢quina? ¡°Lo m¨¢s preocupante de la gesti¨®n rob¨®tica es que no existe forma de discutir con un jefe robot, incluso cuando est¨¢ equivocado¡±, avisa Jules Kingaby, experto de la consultora Flux Trends Analysis.

El problema es que todo resulta tan nuevo que muchas cosas no tienen nombre y hay que se?alarlas con el dedo. Y los resultados son, a veces, una injusticia. La firma tecnol¨®gica HireVue ha dise?ado un sistema de contrataci¨®n de personal a trav¨¦s de la c¨¢mara del m¨®vil o del ordenador que analiza los movimientos faciales y el lenguaje corporal para aceptar o rechazar al candidato. ¡°Es profundamente preocupante desarrollar una tecnolog¨ªa que diferencia entre un trabajador productivo y otro que no lo es en funci¨®n de las expresiones de su rostro¡±, critica Meredith Whittaker, cofundadora del centro neoyorkino AI Now Institute. ¡°Es pseudociencia. Es licencia para discriminar¡±.

Uber: Un primer aviso

La etn¨®grafa Alex Rosenblat (autora de Uberland: How Algorithms Are Rewriting the Rules of Work) y Charles Luke fueron los primeros en demostrar en 2016 hasta qu¨¦ punto un algoritmo es un jefe que corta la respiraci¨®n. Evidenciaron c¨®mo las aplicaciones de Uber lanzaban un atractivo mensaje acompa?ado por un icono de aumento de precio: ¡°Are you sure you want to go offl ine? Demand is very high in your area. Make more money, don¡¯t stop now!¡±. Algo as¨ª como... ¡°?Est¨¢s seguro de que quieres desconectarte? La demanda es muy alta en tu zona. ?Haz m¨¢s dinero, no pares ahora!¡±.

Es un juego, pero con seres humanos. ¡°Los expertos lo llaman gamificaci¨®n y es la t¨¦cnica de premio-recompensa que hace ya una d¨¦cada usaban los videojuegos. Una forma de controlar grandes grupos de trabajadores sin que lo parezca¡±, apunta el director de una tecnol¨®gica espa?ola que pide el anonimato. Un algoritmo de Uber puede distinguir si el conductor acelera mucho o poco, analizar la satisfacci¨®n del cliente o si el profesional conduce con mayor o menor destreza a trav¨¦s de ciertas calles. Esta informaci¨®n bateada una y otra vez es oro para la compa?¨ªa. ¡°Los empleadores tienen un apetito insaciable por la informaci¨®n de sus trabajadores, ya sea relevante o no¡±, alerta Lewis Maltby, responsable de la organizaci¨®n The National Workrights Institute, una organizaci¨®n estadounidense dedicada a mejorar la protecci¨®n legal de los trabajadores.

Esta gesti¨®n basada en los algoritmos no es un concepto nuevo. A comienzos del siglo XX, Frederick Winslow Taylor revolucion¨® el mundo de la producci¨®n (The Principles of Scientific Management, de 1911) con su teor¨ªa de la gesti¨®n cient¨ªfica. El principio era exprimir las ineficiencias de las f¨¢bricas cronometrando y midiendo cada aspecto del trabajo. Estos d¨ªas, Uber, Lyft y otras plataformas bajo demanda han hecho miles de millones subcontratando a los ordenadores tareas b¨¢sicas de recursos humanos: n¨®minas, programaci¨®n del trabajo, evaluaci¨®n del rendimiento, etc¨¦tera.

Tiempos modernos

Quiz¨¢ no vivimos en un neotaylorismo (o s¨ª), pero lo que resulta indudable es que son d¨ªas dickensianos. ¡°Era el mejor de los tiempos, era el peor de los tiempos, la edad de la sabidur¨ªa y tambi¨¦n de la locura¡±. Erik Brynjolfsson y Andrew McAfee, del MIT, han evidenciado c¨®mo el progreso tecnol¨®gico fractura la sociedad. ¡°Nunca ha habido una ¨¦poca mejor para ser un trabajador con conocimientos avanzados. Por el contrario, nunca ha habido un tiempo peor para los empleados que solo tienen habilidades normales. Porque los robots y las computadoras adquirir¨¢n esas destrezas a ritmos extraordinarios¡±, narran. Los algoritmos van a reclutar, analizar la reputaci¨®n digital, validar la productividad, promocionar ¡ªo no¡ª a los trabajadores, fijar su salario.

Este modelo social, que se derrama como el agua sobre el borde de una piscina infinita, lo define muy bien Marc Vidal, experto en transformaci¨®n tecnol¨®gica: ¡°Es la econom¨ªa del escaso contacto¡±. Esa distancia social la traen los robots a trav¨¦s de una mir¨ªada de algoritmos en ese mar num¨¦rico que es la inteligencia artificial.

¡°El consejero delegado, el jefe, podr¨¢ analizar miles de datos, pero bajo qu¨¦ criterios: hace falta una pantalla ¨¦tica¡±, subraya Vidal. Hay programas que ya son capaces de establecer tu estado de ¨¢nimo seg¨²n c¨®mo tecleas el ordenador ese d¨ªa. El control solo tiene los l¨ªmites que el hombre le quiera poner. La tecnolog¨ªa trae una tierra de ganadores y vencidos sin exclusas; sin diques.

¡°La mayor v¨ªctima es la privacidad¡±, avisa Lewis Maltby. ¡°No tienes privacidad en el ordenador de tu jefe. Cualquier email que env¨ªas, cada web que visitas, cada palabra que tecleas, es un libro abierto para tu director. Pr¨¢cticamente todas las grandes empresas estadounidenses realizan alg¨²n tipo de vigilancia electr¨®nica¡±. Pero la legislaci¨®n espa?ola en esto es m¨¢s garantista que la de EE UU.

El Reglamento General de Protecci¨®n de Datos (RGPD) ha sido un cortafuegos contra la indefensi¨®n. El problema es que la tecnolog¨ªa siempre se adelanta a la normativa. ¡°Tanto, que en algunas negociaciones colectivas ser¨¢ necesario tener en cuenta a los algoritmos¡±, prev¨¦ Jes¨²s Mercader, catedr¨¢tico de Derecho del Trabajo de la Universidad Carlos III.

¡°Cualquier email que env¨ªas, cada palabra que tecleas, es un libro abierto para tu director. Pr¨¢cticamente todas las grandes empresas estadounidenses realizan alg¨²n tipo de vigilancia electr¨®nica¡±.

?Se lo imaginan? ?Negociar con series matem¨¢ticas? Visto desde el otro lado ¡ªall¨ª donde el oc¨¦ano es tan extra?o que carece de orilla¡ª ¡°se est¨¢ produciendo la sustituci¨®n de algunas de las f¨®rmulas tradicionales del poder empresarial¡±, indica Jes¨²s Mercader. Cualquier empresario que no quiera verse excluido de su tiempo abraza ahora la responsabilidad tecnol¨®gica. ?Con an¨¢loga sinceridad con la que antes vendi¨® en el consejo de administraci¨®n la responsabilidad social corporativa (RSC), cuyo destino fueron una serie de memorias digitales y en papel que han tenido el valor del peso de la paja?

Derechos digitales

Por eso, la Secretar¨ªa de Estado de Digitalizaci¨®n e Inteligencia Artificial est¨¢ trabajando en una Carta de Derechos Digitales. ¡°Y es que el debate ¨¦tico que subyace en toda aplicaci¨®n tecnol¨®gica se vuelve particularmente relevante con la IA aplicada a los negocios, dado el enorme potencial que esta tecnolog¨ªa tiene para hacer las cosas bien pero tambi¨¦n mal¡±, asume Guillermo Tena Planas, director del Instituto Cuatrecasas de Estrategia Legal en Recursos Humanos.

Los desaf¨ªos que aguardan su turno en la revoluci¨®n del jefe robot parecen m¨¢s cerca de Dickens que del taylorismo. ¡°Todo lo pose¨ªamos, pero nada ten¨ªamos; ¨ªbamos directamente al cielo y nos extravi¨¢bamos en el camino opuesto¡±, escribi¨® el novelista. Porque las preguntas saltan como esquirlas de bronce pulidas en un torno. ?Ganar¨¢n lo mismo quienes tengan un jefe f¨ªsico y otro virtual? ?Se ense?ar¨¢ en las escuelas a trabajar para un director robot? ?Los privilegiados tendr¨¢n un jefe tangible y los precarios (todo este universo, por ejemplo, de repartidores), uno digital? ?El trabajo se volver¨¢ menos humano? ?Aceptar¨¢n las generaciones m¨¢s j¨®venes este tipo de jefes?

El problema es complejo porque es injusto incluso cuando las matem¨¢ticas resultan ¡°precisas¡±. ¡°Un ejemplo muy claro es el sexismo en la contrataci¨®n. Si utilizas un sistema que es predictivamente exacto, vas a penalizar a las mujeres porque ya est¨¢n penalizadas por la empresa. El problema no es realmente la selecci¨®n, es la organizaci¨®n. Hay que hacer algo para que sea menos sexista. Y una parte de hacer algo es entrenar tu algoritmo para que resulte distinto a c¨®mo es¡±, apunta Daniel Kahneman, premio Nobel de Econom¨ªa y uno de los expertos mundiales en discriminaci¨®n.

Algunas respuestas maduran solas. La deshumanizaci¨®n del trabajo no necesita la tecnolog¨ªa. Lo demuestra la historia econ¨®mica. ¡°El uso masivo de la contrataci¨®n temporal ha sido un paso muy importante en la deshumanizaci¨®n del empleo. A un tercio de los trabajadores espa?oles (sobre todo, j¨®venes, mujeres e inmigrantes) se les acaba la relaci¨®n laboral sin que medie el despido, sin justificaci¨®n; la temporalidad solo es real en un 20% de los contratos, el resto es fragmentaci¨®n de la actividad. No existe diferencia entre que esto lo haga una m¨¢quina o la regulaci¨®n; la deshumanizaci¨®n del empleo no requiere el concurso de un robot¡±, comenta Carlos Mart¨ªn, responsable del Gabinete Econ¨®mico de CC OO. Pero a?ade una brisa de esperanza: ¡°La buena noticia es que las m¨¢quinas deben liberarnos de los trabajos rutinarios y esta mejora productiva tendr¨ªa que repartirse a trav¨¦s de un recorte de la jornada laboral¡±.

Determinismo tecnol¨®gico

Es imposible negar el lado brillante de la IA o los algoritmos. Pero el reto es que no se quede nadie atr¨¢s y que todos los trabajadores tengan unas condiciones de trabajo decentes. Los investigadores de Harvard han descubierto que algoritmos de alta precisi¨®n pueden leer los esc¨¢neres de diagn¨®stico de c¨¢ncer con un 92% de certeza frente al 96% de los mejores m¨¦dicos del pa¨ªs. ¡°Muy bien. Pero no hay que caer en la trampa del determinismo tecnol¨®gico. Somos los humanos quienes decidimos hasta d¨®nde consentimos que llegue la tecnolog¨ªa. Porque algo sea tecnol¨®gicamente posible no significa que debamos permitirlo¡±, estima el tecn¨®logo Enrique Dans.

¡° Es importante no caer en la trampa de las circunstancias excepcionales que impone la tecnolog¨ªa: debemos asegurarnos de que existen reglas creadas por nosotros¡±.

Sin embargo, ciertas partes del futuro ¡ªpredice¡ª resultan innegociables: ¡°Trabajar para algoritmos ser¨¢ algo que se entrene¡±. Compa?¨ªas emergentes, proveedores de software y consultoras compiten en ofrecer soluciones que llevan las decisiones autom¨¢ticas de gesti¨®n a toda la arquitectura de la empresa. ¡°Est¨¢n proliferando las plataformas freelances de tecnolog¨ªa con empleados que trabajan en remoto que tienen unos ingresos por hora muy por encima de la media del salario nacional¡±, observa Jaime Sol, socio responsable de People Advisory Services de EY. Profesionales buscados con la escasez del almizcle.

¡°Los trabajadores independientes con alta cualificaci¨®n son una fuente de talento creciente que cubrir¨¢ una parte del empleo del futuro¡±, sintetiza Cristina Hebrero Rodr¨ªguez, responsable de People & Change de KPMG en Espa?a. Quiz¨¢s la Covid-19 haya propagado la distop¨ªa antes incluso de que se dispersara el virus. Un trabajo global del a?o pasado de Oracle y del Future Workplace revel¨® que el 64% de los entrevistados conf¨ªa m¨¢s en un jefe robot que en uno humano. Pues la IA tiene, bien empleada, su propio ecosistema.

En decisiones sutiles y complejas, que requieren contacto humano y delicadeza, existe la oportunidad de aprovechar algoritmos con el fin de aumentar el talento de los trabajadores de forma combinada. No de manera aislada. ¡°En otras palabras, en vez de usar los algoritmos como armas de vigilancia los puedes usar para mejorar la cultura de la empresa¡±, explica Mike Walsh. Esta es una diapositiva del ma?ana. Hay otras.

La implantaci¨®n de la IA ¡ªincluyendo robots¡ª aportar¨¢ 15,7 billones de d¨®lares a la riqueza del planeta en 2030. Da la tentaci¨®n de escribir: ¡°Si nadie lo impide¡±. ¡°Porque aumentar¨¢ la inseguridad entre quien tenga un jefe f¨ªsico y uno digital. Ya que los trabajos m¨¢s creativos estar¨¢n en la parte f¨ªsica. Hay un riesgo real de que se abra una brecha que conduzca a la discriminaci¨®n¡±, alerta el cofundador de la red OuiShare Albert Ca?igueral. En t¨¦rminos tecnol¨®gicos, ¡°las generaciones j¨®venes no son conscientes de lo que se nos viene encima¡±, avisa Diego Vizca¨ªno, socio de Analistas Financieros Internacionales (AFI).

Una cuesti¨®n de ¨¦tica

En un discurso de 1962, que se conserva en la Biblioteca John Fitzgerald Kennedy, el presidente estadounidense advirti¨® de que mantener el pleno empleo era ¡°el mayor desaf¨ªo del pa¨ªs cuando la automatizaci¨®n estaba reemplazando al hombre¡±. Los algoritmos, la IA y el machine learning no son malos per se. Liberan de tareas repetitivas, evitan la discriminaci¨®n a la hora de establecer sueldos o primas y junto al ser humano pueden trabajar a la vez en decisiones complejas y sutiles que requieren el contacto humano y la delicadeza. Pero exigen un sentido moral. ¡°Un jefe m¨¢quina debe respetar las mismas obligaciones que un jefe humano, y mantener id¨¦nticas pautas ¨¦ticas. Obedecer la ley, ayudar a los empleados a maximizar su desempe?o y contribuir a que su equipo disfrute con su trabajo¡±, resume Calum Chace, fil¨®sofo, escritor brit¨¢nico y autor de Surviving AI (Sobrevivir a la inteligencia artificial). En el otro extremo, el sistema se transforma en un problema cuando ¡°no se siguen las reglas ¨¦ticas o de gobernanza¡±, subraya Foteini Agrafioti, responsable de la tecnol¨®gica Borealis AI.

Guste o no, las ra¨ªces del futuro est¨¢n arraigando. Algoritmos de ¨²ltima generaci¨®n y sistemas de vigilancia ser¨¢n habituales en 2040. Ya hay software que controla sin reparos c¨®mo interact¨²an los trabajadores en la empresa. Humanyze, una compa?¨ªa presidida y cofundada por Ben Waber en el MIT Media Lab, desarroll¨® una tecnolog¨ªa (que ya no vende) con la que monitorizar los correos electr¨®nicos y los mensajes de los trabajadores en las plataformas para entender c¨®mo se comunica la gente. Algunos empleados portan incluso insignias digitales que conectan unos con otros dentro de la oficina. Humanyze insiste en que las identidades son an¨®nimas. El trabajador sabe que alguien del departamento de marketing, ha escrito a alguien del ¨¢rea de ventas. Pero nada m¨¢s. Solo resulta visible un c¨®digo alfanum¨¦rico. ¡°En nuestras investigaciones en el MIT descubrimos que tener una buena pol¨ªtica ¨¦tica no compromete los resultados del an¨¢lisis de ninguna organizaci¨®n¡±, reflexiona Ben Waber. ¡°En otras palabras, no necesitas tener acceso a la informaci¨®n personal o privada de la persona¡±.

Pero usar la IA o cualquiera de sus variantes para gestionar el trabajo de personas en su horario laboral, pese a las buenas intenciones, es un riesgo y es incierto. La tecnolog¨ªa viaja cercana a la velocidad de luz. La reglamentaci¨®n que debe regularla, en cambio, respeta la prohibici¨®n de 90 kil¨®metros por hora. Los cr¨ªticos ven en los algoritmos una forma de deshumanizar los trabajos, provocar estr¨¦s y castigar injustamente a los trabajadores. Los empresarios sienten en la IA el nuevo ¡°prop¨®sito de la empresa¡± para maximizar los beneficios. Un capitalismo construido de matem¨¢ticas.

De hecho, la crisis ha acelerado la gesti¨®n algor¨ªtmica. ¡°Est¨¢ llegando a todas partes. Oficinas, escuelas, universidades, empresas de servicios profesionales¡±, narra Jeremias Adams-Prassl, profesor de Derecho de la Universidad de Oxford. ¡°Pero mirando al futuro, lo m¨¢s importante es no caer en la trampa de las circunstancias excepcionales que impone la tecnolog¨ªa: debemos asegurarnos de que existen reglas creadas por nosotros y que se aplican de forma consistente¡±. Porque si los empresarios tienen la tentaci¨®n de llevar la inteligencia artificial al l¨ªmite de los derechos humanos, no ser¨¢n los robots quienes se rebelen.