?Por qu¨¦ cuesta tanto llevarse bien con el jefe?

Patricia Mir: "No hay nada m¨¢s rentable que tratar bien a los colaboradores"

35 a?os. Directora de personas y valores del Grupo Intercom, que cuenta con 800 colaboradores. Est¨¢ comprometida con demostrar a otras empresas que no hay nada m¨¢s eficiente y sostenible que ser c¨®mplice del bienestar de los colaboradores.

"Hace tres a?os y medio me contrataron para velar porque la cultura y los valores de nuestra empresa inspiraran a las personas que forman parte nuestra organizaci¨®n. Lo primero que hicimos fue reunirnos 40 personas de la compa?¨ªa para reflexionar sobre lo que de verdad importa. Entre otras cosas, llegamos a la conclusi¨®n de que pensar en el bienestar de los colaboradores es rentable. Y que es necesario fomentar un ambiente laboral donde la gente pueda trabajar con alegr¨ªa y pasi¨®n. Nos hemos dado cuenta de que como compa?¨ªa somos capaces de lograr cualquier cosa, aprendiendo a pensar en grande con humildad. El reto consiste en que estos valores no solamente aparezcan escritos en un d¨ªptico, sino que nos atrevamos a ponerlos en pr¨¢ctica. Hemos despedido a unas cuantas personas por no predicar con el ejemplo. No creemos en los horarios. Aqu¨ª nadie ficha. Nuestros colaboradores pueden trabajar desde casa y confiamos en ellos cuando nos dicen que est¨¢n enfermos; no es necesario que presenten un certificado. No queremos esclavos, sino gente responsable y libre. Cuando controlas el horario de tu gente pones de manifiesto que no conf¨ªas en ellos. Parte de nuestro ¨¦xito es que solo contratamos a personas maduras emocionalmente, comprometidas con su propio autoconocimiento. M¨¢s que nada porque si no te conoces, no sabes c¨®mo generarte tu propia motivaci¨®n y felicidad, con lo que esperas que los dem¨¢s te motiven y te hagan feliz. El objetivo es que nuestros colaboradores no tengan ning¨²n motivo para quejarse por sus condiciones laborales. S¨®lo as¨ª pueden centrarse en dar lo mejor de s¨ª mismos. Y lo cierto es que funciona: ahora mismo, en plena crisis, sabemos que el bienestar de nuestra cuenta de resultados es directamente proporcional al bienestar emocional de nuestros empleados".

Nueve de cada diez directivos creen dif¨ªcil encontrar personas comprometidas con su proyecto

Ma?ana es lunes. Volver¨¢ a sonar el despertador demasiado pronto. Y tras soltar un bostezo descomunal, de nuevo lo retrasaremos cinco minutos. Remolonearemos bajo las s¨¢banas aprovechando los ¨²ltimos retazos de sue?o. Finalmente nos levantaremos, quit¨¢ndonos las lega?as de los ojos con cierta apat¨ªa. Caminaremos medio dormidos hasta el ba?o. Apuraremos la ducha de agua caliente. Nos lavaremos los dientes a c¨¢mara lenta, mir¨¢ndonos al espejo con cara de pocos amigos. Seguidamente nos vestiremos, desayunaremos lo de siempre y saldremos de casa a toda prisa.

La mayor¨ªa cogeremos el transporte p¨²blico. Casi todos a la misma hora. Apretujados, nos miraremos unos a otros sin mediar palabra. Y como cada d¨ªa entre semana, volveremos a ver las mismas caras largas, tan llenas de resignaci¨®n, cansancio e incluso tristeza. Ensimismados cada uno en nuestras cosas, entre todos generaremos un silencio perfecto. Si tenemos la oportunidad nos distraeremos con alg¨²n que otro peri¨®dico gratuito. Tal vez repasemos de forma mec¨¢nica la agenda. O nos entretendremos jugando con el tel¨¦fono m¨®vil.

Mientras, el resto seguiremos atrapados en medio de un atasco de tr¨¢fico. Ahogados por el humo de los tubos de escape y por el irritante ruido de los cl¨¢xones, pondremos la radio como ant¨ªdoto para no dejarnos llevar por la impaciencia. Tras soltar a los ni?os delante del cole ¨Csin apenas tiempo para cari?osas despedidas¨C, aceleraremos la marcha para llegar puntuales a nuestro puesto de trabajo.

Entraremos en la oficina a toda prisa, haci¨¦ndonos los despistados para no saludar al personal que trabaja en recepci¨®n. Los lunes no solemos estar de humor para intercambiar las habituales de preguntas de cortes¨ªa. Y una vez en nuestro cub¨ªculo, dejaremos nuestras cosas sobre el escritorio y encenderemos con desgana el ordenador. Como cada lunes, se nos acercar¨¢ uno de nuestros compa?eros para hacernos la pregunta de costumbre: ¡°?Qu¨¦ tal el fin de semana?¡± Y como si de un d¨¦j¨¤ vu se tratara, contestaremos la misma respuesta de siempre: ¡°Corto, ?y el tuyo?¡±

La palabra 'trabajo' deriva del vocablo latino 'tripalium', un instrumento de tortura del siglo XVI

Tras hablar un poco de esto y de aquello, iniciaremos nuestra jornada laboral echando un vistazo a nuestro correo electr¨®nico. Pero antes, seguramente recibamos una llamada de nuestro jefe, quien, estresado y de mal humor, nos comunicar¨¢ con cierta hostilidad que hay que repetir ¨Cuna vez m¨¢s ¨Cel informe en el que llevamos varias semanas currando. Y por si fuera poco, nos dir¨¢ que se trata de un asunto urgente, exigi¨¦ndonos que pospongamos el resto de temas pendientes para tenerlo terminado en cuanto antes. Y a diferencia de lo que hace Patricia Mir, volver¨¢ a utilizar la expresi¨®n ¡°lo necesito para ayer¡±.

Nada m¨¢s colgar el tel¨¦fono nos invadir¨¢ una t¨ªmida sensaci¨®n de impotencia. Y mientras notamos como ¨¦sta es cada vez mayor, seguramente pensemos en ¡°mandarlo todo a la mierda¡±. Eso s¨ª, lo m¨¢s probable es que se quede en eso, en un simple pensamiento. Una semana m¨¢s, no nos quedar¨¢ m¨¢s remedio que aguantar a nuestro jefe y cumplir con sus desmesuradas exigencias. Como todos bien sabemos, nuestra existencia se asienta sobre un sistema monetario. Y ello conlleva que tengamos que trabajar para ganar dinero con el que sufragar nuestros costes de vida. Por eso hay quienes dicen ¨Cmedio en broma, pero muy en serio¨C que ¡°la esclavitud no se ha abolido; tan s¨®lo se ha puesto en n¨®mina¡±.

M¨®nica Fern¨¢ndez: "No hay nada peor que trabajar para una persona infeliz"

35 a?os. Vive en pareja. Periodista. Se encuentra en plena transici¨®n laboral, form¨¢ndose para emprender una nueva profesi¨®n. Ha trabajado en numerosas organizaciones y en todas ellas ha convivido con jefes conflictivos.

"Al salir de la facultad ten¨ªa muchas ganas de enrolarme en un proyecto empresarial donde poder desarrollarme profesionalmente y sentirme ¨²til. Me apasiona la comunicaci¨®n. Esta es la raz¨®n por la que en los ¨²ltimos ocho a?os he trabajado en diferentes departamentos de comunicaci¨®n corporativa. Durante este tiempo, he tenido todo tipo de jefes, la mayor¨ªa bastante t¨®xicos. En una ocasi¨®n, por ejemplo, estaba debatiendo con mi jefe un proyecto en el que la toma de decisiones era estrat¨¦gica. Mi criterio profesional difer¨ªa bastante del suyo, y me sent¨ª en el deber de hac¨¦rselo ver¡­ No me dej¨® ni siquiera terminar lo que estaba diciendo. Empez¨® a gritarme con vehemencia, diciendo que ¨¦l era el ¨²nico que sab¨ªa como deb¨ªan hacerse las cosas. Y que le importaba muy poco lo que yo pensara, pues mi funci¨®n se limitaba a cumplir sus ¨®rdenes. Es decir, que en vez de razonar, se puso a la defensiva, convirtiendo nuestra conversaci¨®n en un ataque personal. Su autoritarismo generaba un ambiente laboral hostil, donde no se valoraba ni aprovechaba el talento de los profesionales que trabaj¨¢bamos all¨ª. No quer¨ªa colaboradores con iniciativa, sino subordinados sumisos a quienes explotar. Su inseguridad le imped¨ªa confiar en los dem¨¢s. Se limitaba a controlarnos todo el d¨ªa, cercenando nuestra creatividad y motivaci¨®n. Muchos terminaron quem¨¢ndose y, como yo, march¨¢ndose de aquella instituci¨®n. No hay nada peor que trabajar para alguien que se cree que por ser tu jefe puede pagar su malestar contigo. Esta actitud refleja una profunda ignorancia y falta de autoconocimiento. Considero que respetarme a m¨ª misma implica no seguir aguantando seg¨²n que actitudes y conductas. Por eso he decidido mont¨¢rmelo por mi cuenta".

Al 60% de los asalariados espa?oles les incomoda el "mal ambiente" en la organizaci¨®n que les emplea

Curiosamente, esta sensaci¨®n de impotencia, resignaci¨®n y esclavitud generalizada tiene mucho que ver con la etimolog¨ªa de la palabra ¡°trabajo¡±. Su origen procede del vocablo tripalium, que en lat¨ªn significa ¡°tres palos¡±. Por lo que relatan los historiadores, consist¨ªa en un instrumento de tortura utilizado en siglo VI. En aquella ¨¦poca, se amordazaba a los esclavos a una especie de cepo compuesto por tres trozos de madera. Una vez inmovilizados, los presos eran azotados de forma cruel y despiadada.

Con el tiempo, tripalium deriv¨® en el verbo tripaliare, que quiere decir ¡°torturar¡±. De tripaliare surgi¨® posteriormente trebajo, cuya traducci¨®n literal implica ¡°esfuerzo¡±, ¡°sacrificio¡± y ¡°dolor¡±. Finalmente, trebajo evolucion¨® hasta dar a luz a la palabra contempor¨¢nea ¡°trabajo¡±, que actualmente se vincula con la idea de ¡°tarea¡± o ¡°labor¡±. Es decir, que no ser¨ªa descabellado afirmar que trabajar consiste en realizar una tarea que implica esfuerzo, sacrificio y dolor, pudiendo llegar a convertirse en una tortura.

Prueba de ello es el malestar generalizado en nuestra sociedad, que en parte se debe a c¨®mo nos relacionamos con nuestras circunstancias laborales. Al menos siete millones de empleados espa?oles padecen estr¨¦s, seg¨²n una encuesta realizada por la Universidad de Alcal¨¢ de Henares. De hecho, cada vez m¨¢s m¨¦dicos afirman que trabajar m¨¢s de 10 horas al d¨ªa tiene consecuencias perjudiciales para nuestra salud f¨ªsica y emocional. Lo cierto es que el estr¨¦s cr¨®nico puede generar ataques de ansiedad, anginas de pecho e incluso infartos.

Seg¨²n esta misma encuesta, cerca de cuatro millones de asalariados padecen ¡°el s¨ªndrome del trabajador quemado¡±. Y este se caracteriza por sentir una constante sensaci¨®n de fatiga, desaz¨®n y malhumor, s¨ªntomas que en algunos casos ponen de manifiesto que la funci¨®n que se realiza carece de prop¨®sito y sentido. As¨ª, las personas quemadas son aquellas que han llegado a una saturaci¨®n de malestar, agotando por completo su dep¨®sito de ilusi¨®n y energ¨ªa. Literalmente ¡°ya no pueden m¨¢s¡±. Esto es precisamente lo que le sucedi¨® a M¨®nica Fern¨¢ndez.

Como consecuencia, la depresi¨®n se ha convertido en un fen¨®meno normalizado. Seg¨²n la Organizaci¨®n Mundial de la Salud, al menos seis millones de espa?oles sufren ¨Cen mayor o menor medida¨C ¡°un profundo sentimiento de vac¨ªo, tristeza y apat¨ªa¡±. M¨¢s all¨¢ de esta cifra, se estima que las empresas espa?olas se gastan m¨¢s de 750 millones de euros en bajas laborales cada a?o, sin contar el impacto brutal que tiene esta rotaci¨®n sobre su productividad. En paralelo y a modo de parche, tres millones de empleados admiten ¡°consumir alcohol, hach¨ªs y/o coca¨ªna para hacer frente a su jornada laboral¡±, seg¨²n un estudio realizado por la Organizaci¨®n Internacional del Trabajo.

As¨ª, la gesti¨®n utilitarista y mecanicista presente en casi todas las empresas provoca que s¨®lo el 19% de los empleados espa?oles est¨¦ ¡°totalmente comprometido con su organizaci¨®n¡±, seg¨²n una encuesta nacional realizada por la firma Towers Perrin-IRS. El resto de colaboradores reconoce an¨®nimamente ¡°rendir por debajo de sus posibilidades y capacidades, haciendo el m¨ªnimo esfuerzo para cumplir con sus obligaciones profesionales¡±. Eso s¨ª, s¨®lo uno de cada diez empleados ¡°piensa seriamente en cambiar de empleo¡±. Es decir, que la gran mayor¨ªa se quedan anclados en la denominada ¡°zona de comodidad¡±, resign¨¢ndose a llevar una existencia alienada, mon¨®tona y gris en la que se sienten seguros, pero no satisfechos.

Frente a esta situaci¨®n de insatisfacci¨®n y par¨¢lisis, lo normal es utilizar la crisis econ¨®mica como excusa para justificar este sinsentido com¨²n generalizado. Sin embargo, todos estos datos, porcentajes y cifras corresponden a encuestas e informes realizados entre los a?os 2006 y 2007, cuando Espa?a y el resto de pa¨ªses desarrollados se hallaban inmersos en uno de los periodos de mayor bonanza econ¨®mica de la historia.

Josep Burcet: "Cuando empec¨¦ a ser jefe me di cuenta de lo complicado que es liderar a otros".

41 a?os. Casado, con una hija. Tras obtener el t¨ªtulo de MBA trabaj¨® 15 a?os en diversas multinacionales, llegando a ser un destacado ejecutivo. Al dirigir equipos de alto rendimiento, se dio cuenta de su falta de competencia emocional para asumir dicho rol. Ahora es experto en gesti¨®n de equipos y liderazgo.

"Me met¨ª en el mundo de las multinacionales porque cre¨ªa que podr¨ªa disfrutar much¨ªsimo. Y as¨ª fue. Descubr¨ª culturas y mercados que de otra forma no hubiera conocido. Sin embargo, con 27 a?os mi primer gran jefe fue poco ejemplar. No me preguntaba nunca ¡°?c¨®mo est¨¢s hoy?¡±, sino ¡°?cu¨¢ndo vas a tener lo que te ped¨ª ayer?¡± Ah¨ª empez¨® mi relaci¨®n con el ¡®mundo real¡¯. Empec¨¦ a ser jefe a los 33 a?os, liderando un equipo de unas 25 personas. Adopt¨¦ la imagen de un profesional r¨ªgido, la cual no se correspond¨ªa con lo que sent¨ªa por dentro. Y dado que segu¨ªa teniendo jefes que aun siendo excelentes personas esperaban resultados, yo trasladaba diariamente esa presi¨®n a los profesionales que ten¨ªa a mi cargo. Muchas veces me sent¨ªa solo e incomprendido por ambas partes. Finalmente me abr¨ª a la autenticidad, mostrando mi lado m¨¢s vulnerable. Empec¨¦ a comunicarme con transparencia y honestidad. As¨ª fue como comenc¨¦ a priorizar parte de mi tiempo para escuchar las necesidades de mi equipo, viendo la manera de facilitarles su trabajo sin dejar de exigirles. Al demostrar un sincero inter¨¦s por la mejora y el aprendizaje de mis colaboradores, recib¨ª una respuesta formidable, traducida en mayor productividad. Ahora s¨¦ que los jefes son, ante todo, seres humanos. Tambi¨¦n sufren lo suyo. Muchos aparentan seguridad y confianza en s¨ª mismos. Pero en general se trata de una m¨¢scara que esconde sus propios complejos, miedos y frustraciones. El verdadero liderazgo no surge como consecuencia de cursar un MBA o de una formaci¨®n para ejecutivos. Para liderar a los dem¨¢s es imprescindible aprender a liderarse a uno mismo. Y para lograrlo solo hay un camino: conocerte a ti mismo".

La empresa se ha convertido en la instituci¨®n predominante en nuestra sociedad. La mayor¨ªa nos pasamos m¨¢s de un tercio de nuestra vida en los cub¨ªculos de nuestra oficina, rodeado de personas que no hemos elegido y a quienes vemos m¨¢s que a nuestra propia familia y amigos. As¨ª, el jefe se ha convertido en una de las personas con m¨¢s influencia en nuestra existencia. Casi todo el mundo trabaja para alguien. A d¨ªa de hoy son muy pocos los que han logrado emanciparse, trabajando solamente para s¨ª mismos. Como bien sabe Josep Burcet, incluso los jefes de nuestros jefes tambi¨¦n tienen que rendir cuentas a consejos de administraci¨®n y dem¨¢s accionistas.

Si bien cada persona cuenta con su propia personalidad, ¡°la gran mayor¨ªa de jefes ejercen un liderazgo egoc¨¦ntrico y autoritario, orientado excesivamente a lograr resultados en el corto plazo¡±, afirma Ken Blanchard, experto en comportamiento organizacional. A su juicio, ¡°estos jefes suelen centrar su pensamiento y su conducta m¨¢s hacia el cumplimiento de las tareas profesionales que en el v¨ªnculo con las personas con las que trabajan¡±. De ah¨ª que ¡°suelan obsesionarse porque el trabajo se haga como ellos dicen que debe hacerse, creyendo err¨®neamente que las broncas son necesarias para corregir los errores de los colaboradores¡±.

Por m¨¢s que el ¡°ordeno y mando¡± sea un rasgo com¨²n en muchos jefes, ¡°se trata de una limitaci¨®n que demuestra muy poca inteligencia emocional¡±, a?ade Blanchard. Y es que una vez que el error se ha producido, ¡°la bronca s¨®lo sirve para empeorar el problema, no para solucionarlo¡±. Este estilo de liderazgo refleja una profunda ignorancia e inconsciencia. Sobretodo porque echar broncas genera resultados de insatisfacci¨®n para el que las emite, para el que las recibe y para la organizaci¨®n donde se producen. As¨ª, ¡°el autoritarismo contribuye a resquebrajar el ambiente laboral, creando una cultura organizacional basada en el miedo a ser castigado, lo que incrementa la inseguridad y la desmotivaci¨®n de los colaboradores¡±. Eso s¨ª, ¡°mientras este tipo de jefes pagan su mal humor con sus subordinados sin reprimirse lo m¨¢s m¨ªnimo, suelen ser muy d¨®ciles, hip¨®critas y obedientes al interactuar con sus superiores¡±, concluye Blanchard.

Fruto de esta situaci¨®n, m¨¢s de seis de cada 10 empleados espa?oles ¡°no conf¨ªa en su jefe¡± y un tercio se queja de que ¡°nunca escucha¡±, seg¨²n una encuesta nacional realizada por la consultora Otto Walter. De ah¨ª que muchos utilicen los adjetivos ¡°t¨®xico¡±, ¡°nocivo¡± o ¡°desquiciante¡± para describir el v¨ªnculo que mantienen con superior directo. De hecho, la mitad de la poblaci¨®n activa espa?ola se?ala a su jefe como ¡°la principal fuente de tensi¨®n, preocupaci¨®n y malestar¡± derivada de su trabajo, seg¨²n el estudio de la Universidad de Alcal¨¢ de Henares.

Curiosamente, este informe pone de manifiesto la cultura de la queja imperante en nuestra sociedad. Adem¨¢s de quejarse de sus jefes, muchos empleados tambi¨¦n critican al resto de miembros de su equipo. As¨ª, el 60% de los asalariados espa?oles dice que lo que m¨¢s le incomoda de su empleo es el ¡°mal ambiente¡± que se respira entre sus propios compa?eros. Y este se debe a ¡°la falta de apoyo y de comunicaci¨®n¡±, as¨ª como ¡°a las envidias y rivalidades¡± que se dan entre los colaboradores que ocupan un mismo rango profesional.

Los jefes, por su parte, tambi¨¦n han tenido la oportunidad de juzgar la actitud y el comportamiento de la mayor¨ªa de sus colaboradores. Seg¨²n la encuesta de Otto Walter, nueve de cada 10 directivos espa?oles opinan que es dif¨ªcil encontrar en el mercado laboral personas responsables, competentes, motivadas y comprometidas con el proyecto que dirigen.

Ignacio Orce: "No hay otro secreto: liderar consiste en servir a los dem¨¢s".

57 a?os. Separado, con tres hijas. Lleva 28 a?os como consejero delegado y presidente de Asistencia Sanitaria Colegial, que cuenta con 190 empleados. A los 14 a?os entr¨® como botones en esta instituci¨®n sanitaria, que funciona como una cooperativa; m¨¢s tarde estudi¨® la carrera de Medicina y a d¨ªa de hoy ha sido reelegido siete veces por los 5.000 m¨¦dicos accionistas.

"Desde muy joven supe que ten¨ªa dotes para el liderazgo. En mi caso se dio manera natural; es algo innato. Ejerzo de consejero delegado desde los 29 a?os. Los accionistas de esta compa?¨ªa son a partes iguales los 5.000 m¨¦dicos que cada d¨ªa atienden a nuestros pacientes. Somos una empresa con alma: nuestro objetivo no es ganar dinero, sino servir a la sociedad. Tenemos expresamente prohibido retribuir a nuestros m¨¦dicos accionistas m¨¢s all¨¢ de la justa compensaci¨®n econ¨®mica por su actividad profesional. No tenemos que rendir cuentas a nadie m¨¢s que a nosotros mismos. Tenemos muy claro que la codicia y el af¨¢n de lucro atentan contra la ¨¦tica profesional. Queremos ser coherentes con la labor m¨¦dica que tanto amamos y respetamos. Gozamos de un ¨ªndice de permanencia de nuestros asegurados de 17 a?os, mientras que la media del sector se no alcanza los siete a?os. En la sanidad privada existe una perversa paradoja: la mayor¨ªa de entidades incrementa el precio de la p¨®liza seg¨²n va envejeciendo el asegurado, con lo que muchos terminan d¨¢ndose de baja justo cuando m¨¢s asistencia necesitan. Para no dar la espalda a las personas mayores, nuestro modelo apuesta por que el joven de 20 a?os pague m¨¢s de lo que ser¨ªa necesario para que el de m¨¢s de 65 pueda pagar menos de lo que se necesitar¨ªa para poder sufragar su nivel de consumo sanitario, que suele ser muy intenso en edades avanzadas. Es una f¨®rmula mucho m¨¢s justa, que nos permite acompa?ar a nuestros asegurados toda su vida. Desde el inicio de la crisis no hemos despedido a nadie. Mi visi¨®n es no prostituir ni un mil¨ªmetro la calidad de los servicios que damos. As¨ª es como saldremos de la crisis fortalecidos. En tiempos de incertidumbre es cuando m¨¢s se necesita un liderazgo basado en s¨®lidos valores. Nuestros socios y empleados necesitan referentes que les den confianza y seguridad. Liderar consiste en servir lo mejor posible a otros seres humanos. Si no actuara de esta manera, ?qu¨¦ ejemplo le estar¨ªa dando a mis hijas? Es una cuesti¨®n de integridad, de ser coherente con uno mismo".

Lejos de victimizarnos y echarnos las culpas unos a otros, jefes y colaboradores estamos condenados a entendernos. S¨®lo as¨ª podremos aprender a convivir y cooperar de una forma m¨¢s constructiva. Al fin y al cabo, todos lo hacemos lo mejor que podemos en base a nuestro grado de comprensi¨®n, a nuestro nivel de consciencia y a nuestro estado de ¨¢nimo. El gran reto es que cada uno de nosotros asumamos nuestra parte de responsabilidad, aprendiendo de nuestros errores para crecer y evolucionar.

Esto es precisamente lo que promueve el ¡°aprendizaje organizacional¡±, una nueva disciplina impulsada por expertos en management como Fredy Kofman, Richard Barrett o Peter Senge. Y ¨¦ste consiste en analizar la influencia que tiene la personalidad de la empresa ¨Cconocida como ¡°cultura organizacional¡±¨C sobre el estilo de liderazgo. Y de medir el impacto que tiene ¨¦ste sobre el ambiente laboral y, en consecuencia, sobre la cuenta de resultados.

As¨ª, ¡°cada vez que entramos a trabajar en una empresa estamos imbuidos por la forma en que se hacen las cosas ah¨ª¡±. Es decir, por una serie de ¡°creencias¡± (que condicionan nuestra forma de pensar), de ¡°valores¡± (que influyen en nuestra toma de decisiones y comportamientos) y ¡°aspiraciones¡±, que marcan aquello que se supone que hemos de conseguir, explica Senge. A esta manera de comprender y actuar dentro de nuestra compa?¨ªa se le llama ¡°paradigma organizacional¡±.

En paralelo, esta visi¨®n subjetiva condiciona las relaciones que se dan en sus tres niveles (alta direcci¨®n, mandos intermedios y staff), produciendo, a su vez, una serie de resultados a nivel personal (con uno mismo), relacional (con el jefe y los compa?eros) y cultural (con la empresa). Y dado el malestar generalizado, en casi todas las compa?¨ªas espa?olas se produce el denominado ¡°efecto piramidal nocivo¡±. En ocasiones, la alta direcci¨®n de la compa?¨ªa critica severamente el trabajo realizado por alguno de los mandos intermedios, el cual ¨Ca su vez¨C paga su enfado sobre las personas que forman parte de su equipo. As¨ª es como se traslada el mal humor y el estr¨¦s de arriba abajo, afectando a un buen n¨²mero de empleados.

Y esto sucede porque la mayor¨ªa de empresas se rigen inconscientemente seg¨²n el ¡°viejo paradigma organizacional¡±, sostiene Senge. Es decir, por la antigua concepci¨®n de que los seres humanos somos recursos. De ah¨ª que seamos utilizados diariamente para fines mercantilistas, y que muy pocos directivos cuestionen la existencia de un ¡°departamento de recursos humanos¡±. Sea como fuere, ¡°este viejo paradigma se caracteriza por creer que los atributos materialistas (como el dinero, el estatus y el ¨¦xito) nos conducen a la felicidad; por valorar obsesivamente el lucro en el corto plazo, y por aspirar a crecer econ¨®micamente de forma ilimitada¡±, concluye Senge.

Como consecuencia directa, muchas compa?¨ªas regidas por el viejo paradigma creen que cuantas m¨¢s horas trabajen sus empleados, m¨¢s productivos ser¨¢n. De ah¨ª que los mandos intermedios valoren que sus subordinados est¨¦n f¨ªsicamente el m¨¢ximo n¨²mero de horas posibles. No en vano, los directivos aspiran a rentabilizar su capital humano para elevar a?o tras a?o el beneficio de su cuenta de resultados. Tal y como ha descubierto Ignacio Orce, este comportamiento empresarial orientado al propio inter¨¦s ha dejado de ser v¨¢lido y eficiente, y es del todo insostenible. Principalmente porque genera efectos perjudiciales para la organizaci¨®n en el medio plazo.

Prueba de ello es que los ambientes laborales espa?oles est¨¢n protagonizados por el conflicto, el malestar, la resignaci¨®n y la desmotivaci¨®n. Frente a esta situaci¨®n, cabe preguntarse: ?qu¨¦ raz¨®n tiene un empleado para dar lo mejor de s¨ª mismo cuando se siente tratado como una m¨¢quina? ?C¨®mo es posible que las compa?¨ªas mejoren sus tasas de innovaci¨®n y productividad cuando sus propios profesionales mantienen una guerra invisible contra la organizaci¨®n?

M¨®nica Seara: "Si nos tratan como n¨²meros es dif¨ªcil que respondamos como personas"

36 a?os. Soltera. Ha trabajado 11 a?os en el ¨¢mbito de la obra civil para grandes constructoras. Actualmente est¨¢ en el paro. La tensi¨®n acumulada con sus jefes le llev¨® a poner en riesgo su salud f¨ªsica y emocional.

"He vivido la ¨¦poca del superboom de la construcci¨®n. Reconozco haber trabajado como una loca. Como t¨¦cnico de prevenci¨®n a pie de obra llegu¨¦ a liderar un equipo de 20 personas, siendo responsable de los 600 trabajadores que participaban en la misma. He sido generalmente la ¨²nica mujer en un mundo dominado por hombres. Con el tiempo mi profesi¨®n se convirti¨® en una fuente constante de estr¨¦s, lucha y conflicto. Mis jefes carec¨ªan de flexibilidad y empat¨ªa. Me trataban como una m¨¢quina. Trabajaba fuera de mi horario, pero mi sobreesfuerzo no siempre se ve¨ªa reconocido ni remunerado. Ten¨ªa que llegar a los plazos establecidos fuera como fuera. Si no, es como si no valiera. Mis superiores nunca se planteaban si el equipo estaba bien dimensionado o si se estaban gestionando adecuadamente las cosas. Me pas¨¦ meses enteros tratando de apagar fuegos sin manguera ni agua. Y finalmente revent¨¦. En abril de 2008 padec¨ª un ataque de ansiedad. Sent¨ª que me mor¨ªa all¨ª mismo. Cambi¨¦ de empresa, pero volv¨ª a encontrarme con la misma situaci¨®n: demasiados jefes insensibles que me forzaban a ir corriendo todo el d¨ªa para conseguir resultados imposibles. Con la excusa de la crisis, empezaron los despidos masivos. Fue entonces cuando me quit¨¦ la venda de los ojos. Ahora me doy cuenta de que puse el control de mi vida en manos de corporaciones a cambio de un horario excesivo y un salario ¨ªnfimo en relaci¨®n a lo que hac¨ªa. Muchas personas queremos sentirnos ¨²tiles. Formar parte de proyectos con sentido, que sirvan para algo. Sin embargo, a las empresas no les importa nuestro bienestar. Somos simples n¨²meros con los que conseguir aumentar a?o tras a?o la cuenta de resultados. Y entonces, ?para qu¨¦ darlo todo para una compa?¨ªa a la que no importas nada? Ahora ya no busco un lugar donde fichar, sino un proyecto m¨¢s grande donde realizarme como ser humano".

Los seres humanos no somos recursos. Por eso no nos gusta que nos exploten ni que nos traten como n¨²meros. Al igual que le sucedi¨® a M¨®nica Seara, cada vez m¨¢s personas estamos cuestion¨¢ndonos si merece la pena sacrificarnos por las organizaciones para las que trabajamos. Y es que las empresas suelen ser un obst¨¢culo para que podamos cultivar un bienestar y un equilibrio duraderos. Prueba de ello es que los profesionales con m¨¢s talento e iniciativa est¨¢n tomando dos tipos de decisiones: formar parte de empresas que les den autonom¨ªa y les traten con respeto; o bien se atreven a emprender proyectos por su cuenta.

Esta tendencia social ¨Cen la que los personas no se mueven tanto por dinero, sino por valores¨C est¨¢ poniendo de manifiesto que la manera tan rentable en la que las empresas han venido creciendo ha dejado de ser eficiente y es del todo insostenible. De hecho, cada vez m¨¢s soci¨®logos y economistas coinciden en que este viejo paradigma organizacional est¨¢ en decadencia y que su transformaci¨®n es ineludible e inevitable.

Lenta pero progresivamente, una nueva generaci¨®n de directivos ¨ªntegros, responsables y conscientes est¨¢n promoviendo un ¡°cambio de paradigma¡± en las organizaciones que dirigen. De hecho, las compa?¨ªas que apuestan por el desarrollo de su dimensi¨®n humana empiezan a regirse por un ¡°nuevo paradigma organizacional¡±, afirma el asesor de empresas James Hunter, autor de La paradoja. Y este motiva a las empresas a alinear su leg¨ªtimo af¨¢n de lucro con el bienestar de sus colaboradores y el respeto por el medio ambiente. Tambi¨¦n alienta a las organizaciones a crear riqueza real para la sociedad, dejando de ver el dinero como un objetivo en s¨ª mismo para concebirlo como el resultado de dicha contribuci¨®n.

En paralelo, esta nueva manera de concebir los negocios inspira a que los mandos intermedios desarrollen sus competencias emocionales, de manera que aprendan a gestionar a sus colaboradores de una forma m¨¢s emp¨¢tica y constructiva. A juicio de Hunter, ¡°el liderazgo es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecuci¨®n de objetivos que beneficien a todos los grupos de inter¨¦s de la compa?¨ªa¡±. M¨¢s all¨¢ del autoritarismo, ¡°los verdaderos l¨ªderes gozan de autoridad¡±. Y esta viene como consecuencia de ¡°servir e inspirar a las personas que forman parte de tu equipo¡±.

Desde la perspectiva del nuevo paradigma, ¡°el primer cliente es el empleado; por eso hay que hacer todo lo posible para tenerlo contento y motivado, vi¨¦ndolo como lo m¨¢s valioso que atesora la compa?¨ªa¡±, a?ade Hunter. En este sentido, ¡°ser jefe consiste en asumir la responsabilidad de que los miembros de tu equipo se conviertan en la mejor versi¨®n de s¨ª mismos¡±. Y para lograrlo, ¡°el reto es saber desarrollar las habilidades emocionales de tus colaboradores, orientando su esfuerzo y su compromiso al bien com¨²n¡±, concluye este experto.

Gracias a este proceso de aprendizaje organizacional, la empresa deja de funcionar por inercia y comienza a evolucionar de forma consciente. As¨ª es como interioriza la filosof¨ªa del cambio permanente, permiti¨¦ndole afrontar los nuevos retos de futuro con mayor eficiencia y logrando as¨ª el fin m¨¢s deseado: una abundancia econ¨®mica sostenible. Puede que parezca un proceso largo y complicado, pero como dijo el sabio Lao Ts¨¦, ¡°un viaje de mil kil¨®metros siempre comienza con el primer paso¡±.