Los gigantes de la sanidad privada

El grupo Capio Sanidad factur¨® en 2011 algo m¨¢s de 673 millones de euros. En torno al 75% de esa cifra sali¨® de las arcas p¨²blicas. M¨¢s 500 millones procedentes de conciertos, concesiones y convenios con las administraciones, lo que le convierte en el principal proveedor privado de servicios sanitarios p¨²blicos en Espa?a. Un gestor cuyo margen de beneficio operativo suele andar entre el 15% y el 20%. Ribera Salud, por su parte, factur¨® el mismo a?o 385 millones. Todos los ingresos proceden de contratos con las comunidades de Madrid y Valencia, donde, de momento, concentra su negocio.

?Por su experiencia, estas dos empresas son las mejor situadas para competir por las nuevas oportunidades de negocio relacionadas con la gesti¨®n privada de servicios sanitarios p¨²blicos. Castilla-La Mancha y Madrid tienen la intenci¨®n de sacar a concurso en breve cuatro y seis hospitales, respectivamente. Asimismo, la ola privatizadora est¨¢ llamando a la puerta de otras regiones.

Pero hay m¨¢s compa?¨ªas que observan como una oportunidad los pasos que se est¨¢n dando hacia la privatizaci¨®n. Como Sanitas, que participa en dos hospitales de gesti¨®n privada, uno en Manises (Valencia) y otro en Torrej¨®n de Ardoz (Madrid). Tambi¨¦n de Hospitales de Madrid (HM), que ha manifestado su inter¨¦s ante la salida al mercado de estas nuevas concesiones. O de USP-Quir¨®n, otro gigante de la sanidad privada tras su reciente fusi¨®n y que en 2012 factur¨® en conjunto unos 650 millones (son datos provisionales). Una operaci¨®n que refleja los movimientos de un sector que toma posiciones para situarse de cara al nuevo escenario de la sanidad p¨²blico-privada.

Capio, que gestiona ya dos hospitales p¨²blicos, es propiedad de CVC, un potente fondo extranjero de capital riesgo

El germen de Capio, la referencia en el negocio de colaboraci¨®n con la sanidad p¨²blica, es diminuto. Se encuentra a mediados de los noventa en Castilla-La Mancha. En una cl¨ªnica gestionada por un matrimonio de m¨¦dicos (un neurocirujano y una radi¨®loga), el Centro de Diagn¨®stico Recoletas. Ninguno de ellos contin¨²a hoy en el accionariado del grupo; pero aquella cl¨ªnica naci¨® ya con vocaci¨®n de cubrir ¡°una ineficiencia del sistema p¨²blico¡±, seg¨²n una de las personas que particip¨® en esos or¨ªgenes y prefiere guardar el anonimato. ¡°Se pens¨® que hab¨ªa un hueco: las listas de espera¡±. Nada demasiado diferente de lo que ocurre hoy. A ese equipo m¨¦dico se le uni¨® pronto un cardi¨®logo, Fernando Largo, exmilitante socialista. Un experto en conciertos p¨²blicos que hab¨ªa ejercido durante seis a?os como director provincial del Insalud de Toledo y que acababa de ser destituido, por orden de Alberto N¨²?ez Feij¨®o, de su puesto en el Ministerio de Sanidad, donde fue subdirector general de Conciertos en la ¨²ltima legislatura de Felipe Gonz¨¢lez. Enseguida comenzaron a operar a un millar de pacientes de listas de espera en el centro de Albacete. En 1998, cuatro a?os despu¨¦s del nacimiento de Recoletas, la empresa contaba ya con cuatro hospitales en Castilla-La Mancha y unos 700 trabajadores. Decidieron sacar la cabeza al mercado. Buscar comprador. Y empezaron a hablar entre los socios de la creaci¨®n de ¡°un gran grupo sanitario¡±.

Para ayudar en este proceso, contactaron con V¨ªctor Madera, un m¨¦dico asturiano treinta?ero que gestionaba centros de la Cruz Roja, y que estaba especializado en medicina deportiva. Formado en Estados Unidos, fue alumno de la primera promoci¨®n del master en Direcci¨®n y Gesti¨®n de Instituciones Sanitarias, impartido en la Escuela Nacional de Sanidad (ENS), una instituci¨®n p¨²blica cuyo origen se remonta a principios del siglo XX. Entre sus mentores se encuentran Fernando Lamata, exconsejero de Salud de Castilla-La Mancha y profesor en el master de la ENS en 1989, a quien considera ¡°casi como un padre¡±. Fue ¨¦l quien le habl¨® de un puesto en la Cruz Roja.

Hoy, con 51 a?os, V¨ªctor Madera es el presidente del grupo Capio Sanidad; el ¨²nico directivo que estuvo en el origen manchego y que permanece al frente de la compa?¨ªa. Desde su llegada, han transcurrido 14 a?os y cinco propietarios. Su figura convenci¨® al fondo de capital riesgo CVC, pilotado por el financiero Javier de Jaime. Fue la inversi¨®n inicial de una de las primeras firmas de private equity extranjera instalada en Espa?a. Aunque no fueron los ¨²nicos que so?aron con construir un gran grupo privado de sanidad con posibilidad de crecer en un sector atomizado ¡ª ¡°sin consolidar¡±, en la jerga financiera¡ª, plagado de peque?as cl¨ªnicas familiares. En palabras de Gabriel Masfurroll, fundador de la cadena de hospitales privados USP: ¡°Capio nace copiando nuestro modelo, solo que nueve meses despu¨¦s¡±. A la nueva empresa la llamaron Ib¨¦rica de Diagn¨®stico y Cirug¨ªa, IDC.

La sede espa?ola de CVC, uno de los fondos m¨¢s potentes del mundo, propietaria de los derechos de Capio, se encuentra en una primera planta luminosa que vierte sobre la llamada Milla de Oro de Madrid. La mayor¨ªa de compa?¨ªas de capital riesgo se apelotonan, como esta, en torno a los mejores n¨²meros de la calle de Serrano. Y la mayor¨ªa han estudiado el sector, con especial inter¨¦s desde 2010. Como se puede leer en un informe interno elaborado ese a?o por una competidora de CVC, entre los puntos fuertes del sector sanitario privado se encuentran ¡°los ajustados presupuestos del Gobierno, que dar¨¢n lugar a considerables oportunidades de subcontrataci¨®n para los proveedores ya establecidos¡±. Los recortes. El Plan de Estabilidad remitido a la UE en abril pasado establece una reducci¨®n del gasto sanitario p¨²blico de 7.200 millones de euros entre 2012 y 2013. ¡°Las empresas privadas saben que va a seguir creciendo el gasto total en sanidad. Y ven que el m¨²sculo financiero del Estado no es suficiente. Si se hunde el sector p¨²blico, hay una oportunidad de negocio¡±, seg¨²n un profesor de Universidad de Econom¨ªa de la Salud y asesor en materia sanitaria. El banquete ya ha comenzado a convocar a comensales en Castilla-La Mancha, donde se adjudicar¨¢n presumiblemente en 2013 la gesti¨®n de cuatro hospitales p¨²blicos a empresas privadas, y en Madrid, donde se privatizar¨¢ la gesti¨®n de otros seis hospitales y 27 centros de salud.

Si se hunde el sector p¨²blico, hay oportunidad de negocio¡±, admite un profesor universitario y asesor sanitario

De entre las paredes inmensas, blancas y sobriamente decoradas de la sede de CVC surge su director gerente, Javier de Jaime, ya sin chaqueta y corbata a media tarde. Habla en susurros. Con tono de confidencia. A los ocho a?os, este fondo brit¨¢nico vendi¨® IDC por 330 millones a Capio, empresa cotizada de origen sueco. Una operaci¨®n ¡°aceptable, no m¨¢s¡±, en palabras de De Jaime. En ese tiempo, la compa?¨ªa espa?ola hab¨ªa dado dos golpes en la mesa que hab¨ªan logrado colocarla en el mapa sanitario: la adjudicaci¨®n en 2001 del Hospital General de Catalu?a, que arrastraba una deuda millonaria; y la entrada el a?o siguiente en la Fundaci¨®n Jim¨¦nez D¨ªaz, pr¨¢cticamente en quiebra. Se la quedaron a cambio de asumir la deuda. Hoy es su mayor fuente de ingresos, con un acuerdo con la Comunidad de Madrid para atender a una poblaci¨®n superior a las 400.000 personas; un hospital al que derivan un tercio de los pacientes que no pueden atender en el resto de concesiones del Servicio Madrile?o de Salud, el Rey Juan Carlos de M¨®stoles y el Infanta Elena de Valdemoro. Cuando se produjo la venta a Capio, la empresa ya empezaba a postularse para la concesi¨®n de este ¨²ltimo hospital, primer ejemplo de prestaci¨®n p¨²blico-privada en Madrid. Desde entonces, ha ganado tres de los cuatro concursos abiertos para gestionar hospitales p¨²blicos en esta comunidad. Al cuarto no se present¨®.

En 2006, dos nuevos fondos de capital riesgo, Apax y Nordic Capital, compraron Capio en la Bolsa de Estocolmo. ¡°Entraron en un momento muy bonito, cuando las estructuras financieras permit¨ªan pagar un precio muy alto¡±, seg¨²n De Jaime. ¡°Pero al final se demostr¨® que no hab¨ªa tantas sinergias entre pa¨ªses como se pensaba. La filial espa?ola decidi¨® romper el nexo, aunque no del todo, con los de arriba¡±. En 2010, cuando se empez¨® a saber en el sector financiero que la filial espa?ola de Capio quer¨ªa escindirse de su matriz sueca, llamaron a la puerta ¡°por lo menos cuatro fondos¡± de capital riesgo, seg¨²n un consejero de la compa?¨ªa. CVC volvi¨® a entrar en Capio, en una operaci¨®n valorada en 900 millones, qued¨¢ndose con el 60% de la compa?¨ªa (el otro 40% pertenece a V¨ªctor Madera y el resto del equipo directivo, seg¨²n CVC).

La venta se produjo a principios de 2011. M¨¢s o menos al mismo tiempo que otro fondo de private equity extranjero, Doughty Hanson, comenzaba a estudiar seriamente la compra de USP, una compa?¨ªa sin timonel desde que otro fondo de inversi¨®n, Cinven, huyera y la dejara en manos de sus acreedores, Royal Bank of Scotland y Barclays. Doughty Hanson la compr¨® en febrero de 2012 por 355 millones. Pocos meses despu¨¦s, el grupo USP se fusionaba con Quir¨®n, propiedad de la familia del desaparecido Publio Cord¨®n (empresario secuestrado por los GRAPO en 1995 y cuyo cuerpo nunca fue encontrado), formando as¨ª la mayor empresa de salud privada de Espa?a.

En otro despacho de la calle de Serrano, este con vistas a la plaza de Col¨®n, habla Francisco Guti¨¦rrez Churtichaga, director de Doughty Hanson. ¡°Nuestro negocio es el de la gente que paga una p¨®liza¡±, dice. El sector privado puro. Pero ¡°evidentemente¡±, a?ade, mirar¨¢n las nuevas concesiones para gestionar hospitales p¨²blicos ¡°con muchas ganas¡±. Un portavoz de Quir¨®n, el otro socio, insiste en esta idea: ¡°Estamos inicialmente dispuestos a evaluar cualquier propuesta que se haga en este sentido¡±.

Poco a poco, han ido coloc¨¢ndose nuevos competidores: ah¨ª est¨¢ el grupo Vithas, de recent¨ªsima creaci¨®n. O Sanitas, sacando pecho despu¨¦s de la compra a Ribera Salud de su participaci¨®n en el Hospital de Manises (Valencia) y en el de Torrej¨®n (Madrid). Propiedad del grupo British United Provident Association (BUPA), una multinacional brit¨¢nica de sanidad, Sanitas factur¨® en Espa?a el a?o pasado 1.515 millones, en su mayor¨ªa (1.114) vinculados al negocio de seguros sanitarios, seg¨²n recoge su informe de cuentas. Sanidad privada estricta.

Sanitas compr¨® a Ribera Salud su participaci¨®n en los centros p¨²blicos de Manises (Valencia) y Torrej¨®n (Madrid)

En 2011, la facturaci¨®n ligada a la gesti¨®n privada de centros p¨²blicos (a trav¨¦s del 60% que pose¨ªa del hospital de Manises) supuso un 5% de las cifras globales. Tras la apuesta de la compa?¨ªa de consolidar posiciones en el segmento de la gesti¨®n privada de servicios, las cuentas de este a?o reflejar¨¢n mayor peso de la facturaci¨®n ligada al sector p¨²blico-privado. Unos n¨²meros que podr¨ªan crecer los pr¨®ximos a?os.

El caso del grupo Ribera Salud es otro: siempre ha estado ligado a la sanidad p¨²blica. Naci¨® en 1997, casi de casualidad. La Generalitat lo concibi¨® como una herramienta: dar respaldo financiero al proyecto que se convertir¨ªa en el estandarte sanitario del PP valenciano: el hospital de Alzira. Han pasado 16 a?os y la compa?¨ªa (ahora participada al 50% por Bankia y Banco Sabadell), se ha consolidado como el primer operador de hospitales p¨²blicos por concesi¨®n.

Como hiciera con otras iniciativas (el parque de atracciones Terra M¨ªtica de Benidorm o los estudios cinematogr¨¢ficos de la Ciudad de la Luz, en Alicante) el Gobierno de Eduardo Zaplana, que accedi¨® al Palau de la Generalitat en 1995, ech¨® mano de las cajas de ahorros para impulsar sus planes. Y una de las medidas en las que el Ejecutivo puso un empe?o especial fue la puesta en marcha en 1999 del primer hospital p¨²blico gestionado de forma privada con una concesi¨®n administrativa, el que se conocer¨ªa como modelo Alzira. De forma parecida a las autopistas, donde se permite a una empresa el cobro del peaje a cambio de construir la infraestructura, el Consell recurri¨® a la f¨®rmula de otorgar a una uni¨®n de empresas la construcci¨®n y explotaci¨®n de un hospital a cambio de una cantidad (ahora 639 euros por la atenci¨®n sanitaria integral) por cada uno de los 250.000 habitantes de la comarca de La Ribera y potenciales usuarios. Era la primera vez que algo as¨ª se hac¨ªa en Espa?a.

El hospital de Aliza cobra 639 euros a la Generalitat valenciana por cada uno de sus posibles pacientes

La gesti¨®n recay¨® en Ribera Salud UTE, una compa?¨ªa creada para la ocasi¨®n. La ¨²nica candidata que se present¨® al concurso. El accionista mayoritario (51%) y responsable de aportar el conocimiento sanitario fue Adeslas. Las constructoras Lubasa (2%) y Dragados (2%) se ocuparon de las obras. Pero hac¨ªa falta m¨²sculo financiero. De ello se encargaron Bancaja, Caja de Ahorros del Mediterr¨¢neo (CAM) y Caixa Carlet, con un 15% de las acciones cada una. Caixa Carlet quebr¨® en 2001 y las otras dos entidades acabaron por repartirse el 45% del paquete de las cajas. Este fue el origen de Ribera Salud Grupo (no confundir con Ribera Salud UTE, concesionaria de Alzira, de la que forma parte).

Con este modelo, las desaparecidas Bancaja (ahora Bankia) y CAM (adquirida por el Sabadell), unidas al 50% bajo la marca Ribera Salud Grupo, han participado, con distintos compa?eros de viaje, en todas las adjudicaciones de la gesti¨®n de hospitales p¨²blicos y sus correspondientes departamentos de salud que ha sacado a concurso la Generalitat. En Torrevieja (inaugurado en 2006), Ribera Salud est¨¢ presente en la empresa que gestiona la asistencia sanitaria con un 65% de las acciones, junto a Asisa (35%). En D¨¦nia (2009) participa, con un 35%, con DKV (65%). En Elche, abierto en 2010, Ribera Salud cuenta con un peso del 60% y est¨¢ presente tambi¨¦n con Asisa (40%). La compa?¨ªa tambi¨¦n participaba en Manises (2009), el quinto departamento de salud gestionado de forma privada en la Comunidad Valenciana. Pero hace un mes vendi¨® sus acciones (el 40%) a Sanitas, que actualmente posee el control accionarial total.

Esta expansi¨®n vino acompa?ada por un cambio estrat¨¦gico. Ribera Salud dej¨® de ser una simple comparsa financiera. Ya no ser¨ªa solo una herramienta al servicio de la Administraci¨®n. Se transform¨® en un operador sanitario m¨¢s, abierto a competir en cualquier oportunidad de negocio en la gesti¨®n de la sanidad p¨²blica. El cambio de rumbo tuvo lugar en 2007 y est¨¢ ligado a la llegada de Alberto de Rosa como responsable del grupo, que hasta entonces era gerente del hospital de Alzira. De Rosa es una persona con experiencia en la gesti¨®n sanitaria, buen conocedor del sector y con estrechos lazos con el PP. Su hermano, Fernando de Rosa, fue consejero de Justicia del Gobierno de Francisco Camps antes de acceder a la vicepresidencia del Consejo General del Poder Judicial, cargo que actualmente ocupa, designado por el PP.

El PP concibi¨® Ribera Salud para dar respaldo financiero al proyecto de gesti¨®n privada de los centros p¨²blicos

Es en la etapa en la que Alberto de Rosa se pone al frente de Ribera Salud cuando la compa?¨ªa ampl¨ªa sus horizontes. Lo hace a la sombra de dos autonom¨ªas gobernadas por el PP, la Comunidad Valenciana y la madrile?a, con el respaldo de las cajas y el visto bueno de la Generalitat. Las entidades financieras consideraron que era una buena idea explorar el mercado relacionado con la gesti¨®n de parcelas de la sanidad p¨²blica. Era una forma de diversificar riesgos y buscar v¨ªas de escape ante la excesiva dependencia que las entidades de ahorro valencianas concentraban en el ladrillo.

La compa?¨ªa ya no ten¨ªa problema en entrar en la gesti¨®n de departamentos de salud como socio mayoritario, relegando a las aseguradoras sanitarias a un segundo plano. Adem¨¢s, dej¨® de limitarse al negocio de los hospitales. Entr¨® en la gesti¨®n del diagn¨®stico por resonancia magn¨¦tica en la red sanitaria p¨²blica valenciana. Tambi¨¦n creci¨® en Madrid. Primero asumiendo los an¨¢lisis cl¨ªnicos de seis hospitales p¨²blicos y sus ¨¢reas de influencia. M¨¢s adelante, con la gesti¨®n del hospital de Torrej¨®n, de donde acaba de salir al vender a Sanitas su parte.

Eran los tiempos en los que Ribera Salud miraba abiertamente hacia Brasil o Portugal para ampliar su negocio, sin dejar de lado Espa?a. Pero lleg¨® la crisis. Y el estallido de la burbuja inmobiliaria se llev¨® por delante a las cajas que apostaron de forma m¨¢s irresponsable por el sector de la construcci¨®n, entre las que estaban Bancaja y la CAM.

Bancaja se uni¨® a Caja Madrid y otras cinco entidades para crear Bankia. La CAM fue intervenida por el Banco de Espa?a. Las dificultades financieras por las que atravesaban ambas aconsejaron desinvertir en Ribera Salud, que sali¨® a la venta en 2011. Y la empresa que m¨¢s inter¨¦s mostr¨® por hacerse con Ribera Salud fue su principal competidora: Capio. Su compra hubiera dado como resultado un escenario in¨¦dito. De la situaci¨®n cercana al oligopolio, en la que Capio y Ribera Salud pr¨¢cticamente se reparten el mercado actual de gesti¨®n privada de hospitales y departamentos de salud p¨²blicos, se hubiera pasado a otra casi monopol¨ªstica. Ello hubiera podido derivar en uno de los peligros que entra?a este modelo de gesti¨®n, que recientemente record¨® la Sociedad Espa?ola de Salud P¨²blica y Administraci¨®n Sanitaria. Un exceso de concentraci¨®n otorga un fuerte poder de negociaci¨®n. Hasta el punto de llegar al fen¨®meno de captura del regulador, que sucede cuando la influencia de las empresas es tal que es capaz de someter a la Administraci¨®n y anular su papel supervisor.

El presidente de Capio se define como progresista y defensor de lo p¨²blico, pero ¡°generando beneficios para el accionista¡±

Si la fusi¨®n se hubiera formalizado, los nueve hospitales p¨²blicos (cinco valencianos y cuatro madrile?os) de gesti¨®n privada integral habr¨ªan pasado a estar total o parcialmente controlados por Capio. O lo que es lo mismo, por su propietario, el fondo de capital brit¨¢nico CVC. En la Comunidad Valenciana, dado que las concesiones no se limitan a la gesti¨®n de un hospital, sino a la asistencia sanitaria integral de los habitantes adscritos al centro hospitalario, el resultado hubiera sido que el 20% de los valencianos (un mill¨®n), cuya atenci¨®n sanitaria p¨²blica est¨¢ totalmente privatizada, hubiera dependido de una empresa participada por el fondo brit¨¢nico de capital riesgo.

Capio y Ribera Salud mantuvieron un largo tira y afloja sobre el precio de venta. Finalmente, no hubo acuerdo, aunque s¨ª un vuelco en el panorama accionarial de la compa?¨ªa valenciana. La CAM fue adjudicada al Banco Sabadell, que decidi¨® que no quer¨ªa desprenderse de este activo. Poco despu¨¦s de tomar el control de la antigua caja alicantina, mostr¨® inter¨¦s por su 50% de Ribera Salud e incluso no descarta la compra de la mitad en manos de Bankia. ¡°El principal valor de Ribera Salud es que es el ¨²nico grupo que se dedica al modelo p¨²blico-privado en sanidad de forma exclusiva, y esto da garant¨ªas, ya que no se producen interferencias entre intereses privados y p¨²blicos que pueden romper la equidad del modelo, como puede ocurrir con otras compa?¨ªas¡±, explica Alberto de Rosa, gerente de la empresa. ¡°Hemos nacido y crecido a la vez que un modelo sanitario que ha marcado un precedente en la gesti¨®n sanitaria¡±, a?ade en referencia al modelo Alzira. Adem¨¢s de estar atentos a los movimientos que se est¨¢n produciendo en Espa?a, De Rosa apunta que el reto de Ribera Salud consiste en ver su modelo ¡°en proyectos internacionales, por lo que vamos a planificar ordenadamente nuestra presencia fuera de Espa?a¡±.

Pese a los pasos dados por Ribera Salud, la mayor¨ªa de expertos consultados ven a Capio como el grupo m¨¢s potente. Por tama?o, por experiencia, porque cuenta con personas a las que se les suele abrir las puertas, como Javier G¨®mez-Navarro, pol¨ªtico socialista, exministro de Comercio y expresidente del Consejo Superior de C¨¢maras; y Mauricio Casals, presidente de La Raz¨®n y hombre de confianza de Jos¨¦ Manuel Lara, presidente de Planeta. La empresa naci¨® con vocaci¨®n de hacer beneficio v¨ªa conciertos, aminorando las listas de espera. Y en palabras de Javier de Jaime: ¡°Lo que Madera quer¨ªa, su visi¨®n del negocio, es m¨¢s o menos lo que hoy es Capio¡±.

"Estos fondos son lo peor que nos puede pasar. Un expolio para vender despu¨¦s¡±, se?ala un catedr¨¢tico de Econom¨ªa

Es dif¨ªcil desentra?ar esta visi¨®n. Seg¨²n uno de los asesores de la compa?¨ªa, Madera es ¡°un defensor a muerte del sistema p¨²blico. De ideolog¨ªa progresista. Siempre dice que no le interesa el sector privado. Defiende lo p¨²blico; pero generando beneficios razonables al accionista¡±. El exconsejero de Sanidad de Castilla-La Mancha, el socialista Fernando Lamata, hoy retirado de la pol¨ªtica y reincorporado en su plaza de funcionario, le a?ade matices: ¡°Madera no est¨¢ por desmontar o desvalorizar la sanidad p¨²blica. Cuando yo le he planteado que el n¨²cleo duro de la sanidad es p¨²blico, ¨¦l no lo ha cuestionado. Creo que su estrategia es la de ponerse a disposici¨®n de la Administraci¨®n, dejando que sea esta la que fije las condiciones. Defiende la colaboraci¨®n con la p¨²blica. No pretende sustituirla por centros privados. Aunque lo cierto es que las concesiones [de gesti¨®n de hospitales p¨²blicos] s¨ª que empiezan a ser una sustituci¨®n¡±.

Madera no suele aparecer en los medios. Es un tipo de rostro ancho y p¨®mulos elevados, que rememora los grandes hitos de la compa?¨ªa que dirige en funci¨®n del nacimiento de sus hijos. Hace tres semanas, con la marea blanca en su apogeo por las calles de Madrid, se coloc¨® al tel¨¦fono desde el extranjero. Y dijo: ¡°No puedo renegar de mis or¨ªgenes. Soy un defensor de la sanidad p¨²blica. En todo menos en la provisi¨®n. Porque es m¨¢s eficiente la privada. El modelo capitativo [como el de la concesi¨®n que la compa?¨ªa tiene para gestionar tres hospitales en Madrid] es un modelo inteligente. Los resultados de calidad son iguales o mejores que en la gesti¨®n p¨²blica directa¡±.

Un exdirectivo de Capio explica un poco m¨¢s en qu¨¦ consiste este tipo de acuerdos, patentado en Alzira y trasladado a Madrid por la expresidenta Esperanza Aguirre: ¡°La ventaja para la Administraci¨®n es que paga una cantidad fija [una suma por cabeza, la c¨¢pita, al gestor privado]. Que la empresa gane dinero depende de c¨®mo manejes a los enfermos¡±. Tambi¨¦n del precio por habitante pagado. Y a?ade: ¡°El sector privado tiene una ventaja enorme, el sistema p¨²blico no tiene herramientas de prima, incentivo y castigo al empleado. Eso es fundamental en una empresa donde la gente se gana la vida. La productividad es m¨¢s alta, de un 20% o 30%. El absentismo es m¨¢s bajo, sin comparaci¨®n. Puedes contratar a los mejores m¨¦dicos, pagarles 300.000 o 400.000 euros. Y echar a un empleado si no trabaja. Existe un recorrido profesional. Instrumentos que no tiene el sector p¨²blico¡±. Un poco despu¨¦s abunda en las similitudes de un hospital con el negocio de la hosteler¨ªa. ¡°Si de verdad quieres recortar, empiezas por los servicios hosteleros, no por los servicios m¨¦dicos. Siguiendo el modelo de Ikea o Ryanair y otras empresas del low cost. Igual la comida la tienes que pagar. Y la tele. Esto del an¨¢lisis del valor cada vez va a ir a m¨¢s¡±.

Igual la comida y la tele las tienes que pagar. El an¨¢lisis del valor cada vez va a m¨¢s¡±, sostiene un exdirectivo de Capio

¡°?La rentabilidad para estas empresas de d¨®nde puede venir? De que se vaya a este modelo de bajo coste¡±, avanza un catedr¨¢tico de Econom¨ªa y experto en sanidad p¨²blica cuyos consejos suelen escucharse en las altas instancias econ¨®micas de Espa?a. ¡°Es algo que las compa?¨ªas sanitarias ya hablan abiertamente. Lo que en el Reino Unido se llama topping up. Un poco como ocurre con el cine: el verdadero negocio no est¨¢ en la entrada, sino en las palomitas. Al gobernante eso le permite reducir el gasto. Entrega la gesti¨®n por una tarifa plana. Le va fenomenal. Y el que quiera, que se rasque el bolsillo. Cuanto m¨¢s bajo es el low cost, m¨¢s se puede a?adir¡±. Por ejemplo, un tratamiento que queda fuera de los m¨ªnimos cubiertos por la sanidad p¨²blica; ese dinero no ir¨ªa a la Administraci¨®n, como ocurrir¨ªa con el copago o una tasa. Se le escapa al Estado al igual que los beneficios de estas empresas tampoco revierten sobre los contribuyentes de forma directa. En todo caso, como argumentan desde CVC, favorece al ciudadano ¡°por el ahorro en la gesti¨®n que le supone¡±.

Capio reinvierte la mayor parte de su beneficio bruto en el crecimiento de la compa?¨ªa; m¨¢s de 225 millones de euros en 2011, seg¨²n datos de CVC. As¨ª, el margen de beneficio neto de la empresa no alcanz¨® ese a?o el 2%. Igualmente, es discutible si esa reinversi¨®n beneficia realmente al contribuyente o al inversor del fondo de capital riesgo. El objetivo de un private equity es la plusval¨ªa en la venta final; no paga dividendos anuales a sus inversores an¨®nimos. Compra y vende en un horizonte de unos cinco a?os de media. El catedr¨¢tico ve riesgos en ello: ¡°Estos fondos son la ant¨ªtesis de lo que tiene que ser la gesti¨®n sanitaria. Es lo peor que nos puede pasar. Un expolio para vender despu¨¦s. No sabes qui¨¦n est¨¢ detr¨¢s. Se apropian del excedente. Luego revenden y pueden dejarte la concesi¨®n patas arriba. Es lo que ha pasado en Valencia¡±.

No es el ¨²nico con esta tesis. Lamata contaba este verano en una conferencia: ¡°El sector sanitario puede generar beneficios a los especuladores haciendo que crezca la expectativa de ganancia y vendiendo una empresa a mejor precio que cuando la compr¨®. Esto ocurre en cualquier sector de la econom¨ªa, pero en el sanitario puede hacer m¨¢s da?o, al debilitar una estructura de provisi¨®n de servicios que cuesta mucho crear, pero que es f¨¢cil destruir¡±. Aquel pupilo suyo del curso de 1989, V¨ªctor Madera, prefiere decir que ¨¦l est¨¢ ¡°en esto para desarrollar un proyecto de vida¡±. El financiero Javier de Jaime a?ade: ¡°?Ser¨¢ buen negocio? Lo veremos. Desde luego, no es obvio¡±.