La pandemia demuestra por qu¨¦ la administraci¨®n p¨²blica necesita m¨¢s perfiles tecnol¨®gicos

Poco despu¨¦s del inicio del estado de alarma, el Gobierno quiso un estudio de seroprevalencia. Iba a ser un estudio pionero: apenas ning¨²n pa¨ªs sab¨ªa con certeza cu¨¢nta poblaci¨®n hab¨ªa pasado el virus. La idea es importante, pero luego hay que ejecutarla. ¡°No hab¨ªa un software que hiciera esto. Tuvimos que hacer el avi¨®n mientras volaba¡±, dice el director de Tecnolog¨ªa del Ministerio de Sanidad, Juan Fernando Mu?oz. ?Un grupo de funcionarios ser¨ªa capaz de una proeza tecnol¨®gica as¨ª? La respuesta suele ser no, pero esta vez fue diferente. La diferencia fue el estado de alarma.

Mu?oz logr¨® montar una especie de equipo A con los mejores especialistas que ten¨ªa a mano: pesc¨® en varios Ministerios, entre amigos del sector privado, gente que hab¨ªa estudiado con ¨¦l y le hab¨ªan mandado un mensaje por si pod¨ªan ayudar. Entre todos cubrieron m¨¢s proyectos que el estudio.

¡°Pude traerme a cualquier persona voluntaria de otro Ministerio. No ten¨ªamos suficiente gente para todos los proyectos que nos cayeron a la vez¡±, dice. ¡°Por el estado de alarma pude incorporar a cualquiera que quisiera echar una mano¡±. El grupo trabaj¨® todos los d¨ªas de la semana, implementaba cambios de noche, coordin¨® a cientos de personas, 1.500 usuarios concurrentes y logr¨® sacar adelante una misi¨®n imposible para la administraci¨®n en ¨¦poca normal: ¡°Hubo que hacer un cambio de mentalidad para algo as¨ª. Conozco gente en multinacionales, all¨ª se trabaja de otra manera¡±, a?ade Mu?oz.

El problema del estudio de seroprevalencia es que fue una excepci¨®n inimaginable hace unos meses, no la regla. La pandemia ha demostrado que la administraci¨®n p¨²blica es un veh¨ªculo penosamente adaptado a las necesidades de 2020: es como tener fibra en el mundo y un Amstrad en casa. La ¨²ltima d¨¦cada ha tra¨ªdo cambios enormes en la gesti¨®n tecnol¨®gica de grandes organizaciones. El software domina el mundo y la administraci¨®n p¨²blica sigue viviendo en otra era.

El profesor de Inform¨¢tica de la Universidad de Zaragoza Manuel G. Bedia es subdirector de Investigaci¨®n en el Ministerio de Universidades y fue asesor en el Ministerio de Ciencia en la anterior legislatura: ¡°Sorprende como en dos Ministerios tan cient¨ªficos no haya casi perfiles de car¨¢cter t¨¦cnico. Cuando hace un a?o llegu¨¦ al Ministerio de Ciencia, me hac¨ªan la broma: ¡®Hombre, un cient¨ªfico¡¯. En la capa pol¨ªtica s¨ª existen, pero la estructura funcionarial de los Ministerios se sustenta sobre perfiles jur¨ªdicos. Hay excepciones, ahora coordino una unidad que permite hacer propuestas basadas en la evidencia de datos, pero no es algo generalizado¡±, explica.

El director de Tecnolog¨ªa de Sanidad, Juan Fernando Mu?oz, pertenece al cuerpo superior de Sistemas y Tecnolog¨ªas de la Administraci¨®n General del Estado. Tiene 882 miembros en activo. De entre ellos salieron algunos de los especialistas que ayudaron a Mu?oz. Representan menos del 0,4% de la administraci¨®n general del Estado. La mayor¨ªa de este grupo son telecos, un 31%. Luego vienen los ingenieros inform¨¢ticos y licenciados en inform¨¢tica. Hay una docena de doctores en disciplinas cient¨ªficas. Su media de edad est¨¢ por encima de los 48 a?os. Adem¨¢s hay otros dos cuerpos con menos nivel que el superior, cuya media de edad supera los 50 a?os. Entre todos no llegan al 2% de los 231.456 funcionarios de la Administraci¨®n General. Son los ¡°inform¨¢ticos¡±. Ayudan a que los sistemas funcionen y a mejorar los servicios electr¨®nicos del Estado. Son indispensables, pero hoy son claramente insuficientes.

La pandemia ha demostrado la necesidad de que la administraci¨®n hable otro lenguaje: m¨¢s transparente, m¨¢s preciso y, sobre todo, que acepte que un conocimiento vago de las posibilidades de la tecnolog¨ªa ya no basta. ¡°Hay una escasez tremenda de perfiles tecnol¨®gicos tanto en la investigaci¨®n en ciencias de salud como en el soporte de la administraci¨®n del Estado¡±, dice Raquel Yotti, directora del Instituto Carlos III. ¡°Es un tema no tanto del personal que se dedica al mantenimiento ni a que todo siga funcionando, sino al cambio, a aprovechar oportunidades. Hace falta formar a personas con perfiles tecnol¨®gicos que puedan entender los problemas en ¨¢mbitos concretos de la administraci¨®n¡±

EL PA?S ha hablado con 21 ingenieros y cient¨ªficos, tanto dentro como fuera de la administraci¨®n, para entender d¨®nde est¨¢n los agujeros y c¨®mo se puede mejorar. Estas son las claves.

1. Odio eterno al pdf

El pdf es un formato popular para compartir archivos. Es como hacer fotos a p¨¢ginas. Pero es malo para el intercambio simple de informaci¨®n. La administraci¨®n p¨²blica lo usa para casi todo. Tambi¨¦n daba en pdf el informe diario de datos de covid 19. El problema del pdf es que muestra el contenido del documento pero los datos son trabajosos de procesar y su extracci¨®n puede causar errores. Los datos ayudan cuando se combinan con otros o en series hist¨®ricas. El pdf dificulta la creaci¨®n de bases de datos para investigadores u otras administraciones. La comprensi¨®n de este problema no es nada que requiera una titulaci¨®n en inform¨¢tica.

Un empleado de un instituto estad¨ªstico auton¨®mico explica c¨®mo su jefe le dec¨ªa que ¡°lo que quiere es el pdf, que est¨¢ muy bien¡±. Cuando ¨¦l le advert¨ªa que no daban los datos de covid para que se pudieran reutilizar, el jefe insist¨ªa: ¡°Pero si el pdf que damos es muy bonito y tiene todo, la gente lee pdf¡±. Cu¨¢nto hay de cinismo pol¨ªtico y de convicci¨®n ah¨ª es dif¨ªcil de medir.

La lamentable comunicaci¨®n de datos ha llevado a que voluntarios, interesados e investigadores hayan ocupado su lugar: ¡°Hemos hecho el trabajo del Gobierno¡±, dice Antonio Delgado, de Datadista. ¡°No solo damos datos sanitarios de la covid-19 sino que tambi¨¦n publicamos otras bases de datos para el seguimiento de la pandemia. Todo de fuentes oficiales a los cuales hemos realizado un trabajo de extracciones, normalizaci¨®n y publicaci¨®n¡±. Datadista o Montera34, un grupo de voluntarios, llegan hasta donde pueden. ?Pero por qu¨¦ el Gobierno no llega? Es probablemente una mezcla de falta de inter¨¦s pol¨ªtico y de recursos. Ambos son problemas grandes, estructurales.

Una de las administraciones m¨¢s elogiadas por la comunidad de datos ha sido Castilla y Le¨®n. ¡°Usaban un formato s¨²per transparente y para los cient¨ªficos es mejor¡±, dice Mart¨ª Catal¨¤, miembro del grupo Biocom-SC de la Universitat Polit¨¨cnica de Catalunya. Al frente de Transparencia en Castilla y Le¨®n est¨¢ Joaqu¨ªn Meseguer, que lleva a?os dedicado a mejorar la apertura de datos en administraciones. Justo antes estuvo en el Ayuntamiento de Madrid: ¡°Somos un poco bicho raros dentro de la administraci¨®n. Aqu¨ª somos tres y yo soy jurista, aunque me he tecnificado un poco. Soy at¨ªpico en la profesi¨®n. El jefe de servicios de Transparencia aqu¨ª es ingeniero de telecos y despu¨¦s tenemos el apoyo de una empresa que nos ayuda en temas web¡±, dice. Y eso es todo. Son dos personas y un externo. ¡°Estas unidades est¨¢n mal dotadas, el personal est¨¢ poco formado. La administraci¨®n no tiene a¨²n un enfoque claro de seleccionar personal muy cualificado para estas tareas¡±, a?ade.

2. Los chiringuitos son un problema

Una respuesta tradicional de la administraci¨®n a esta falta de personal bien colocado dentro de su estructura ha sido crear chiringuitos. Un chiringuito es un departamento vistoso, de nombre seductor, pero sin pulm¨®n. ¡°Espa?a no tiene visi¨®n¡±, dice Alberto Gonz¨¢lez Yanes, jefe del Sistema de datos integrados del Instituto Canario de Estad¨ªstica. ¡°Casi todos los pa¨ªses serios tienen un estrategia nacional de datos. Espa?a no. La ausencia de una visi¨®n general da lugar a que aparezcan chiringuitos. Cada chiringuito parece que reinventa la historia. No hay un grupo de gente que lo asuma ni el rol que debe tener cada cual. Pones a la gente a competir. Es una verbena¡±, a?ade.

Una estrategia nacional de datos es un reclamo repetido por distintos expertos. ¡°Tanto la estrategia de datos como la de inteligencia artificial suelen ser las palancas que usan los gobiernos para organizarse y marcar su hoja de ruta¡±, dice Miguel Luengo-Oroz, jefe de datos de Global Pulse de Naciones Unidas. ¡°Son estrategias distintas. Los datos son el substrato de la IA: necesitamos armonizar y compartir datos, publicarlos de manera coordinada. La estrategia de IA, en cambio, va m¨¢s en el l¨ªnea de dar mejor servicio con esos datos y crear valor de manera responsable¡±, a?ade. Espa?a no tiene estrategia nacional de datos y la de IA est¨¢ pendiente de renovar despu¨¦s del verano. La pandemia, precisamente, ha retrasado su lanzamiento.

Los chiringuitos no son la ¨²nica comparaci¨®n que usa Yanes. Lleva 15 a?os analizando las propuestas sobre ¡°datos abiertos¡± en los programas electorales de todos los partidos pol¨ªticos. ¡°Nacen y desaparecen en funci¨®n del contexto¡±, dice. ¡°Durante un tiempo estuvieron de moda los portales de datos abiertos: fueron los aeropuertos vac¨ªos de una legislatura. Ahora est¨¢ de moda la oficina del dato¡±. A Yanes le preocupa que no sean m¨¢s que nuevos chiringuitos que adem¨¢s pongan en peligro el uso adecuado de los datos debido a una posible politizaci¨®n: ¡°Los datos de la estad¨ªstica p¨²blica generan derechos y deberes. La datificaci¨®n puede llevar a una ley de la selva del dato¡±.

3. Los ingenieros no hacen milagros

Si no hay que crear chiringuitos, ?igual unos cuantos ingenieros esparcidos por los Ministerios arreglan esto? Tampoco.

Luengo-Oroz fue el primer cient¨ªfico de datos en un organismo internacional. En 2011 lleg¨® a Naciones Unidas. Al principio eran cuatro, hoy son 60. Su misi¨®n es apoyar a otras agencias de la ONU. La mitad de su equipo son perfiles t¨¦cnicos: cient¨ªficos de datos, ingenieros de datos, expertos en visualizaci¨®n o privacidad. ¡°Nuestro trabajo no solo es innovar, queremos transformar organizaciones¡±, dice. Los especialistas que escoge Luengo-Oroz no llegan a una empresa hecha por y para ellos, como una gran tecnol¨®gica. Llegan a una telara?a burocr¨¢tica llena de informaci¨®n interesante separada por muros o sumergida en archivos inaccesibles.

¡°Si fichas hoy a un cient¨ªfico de datos, no va a tener impacto inmediato. Tardar¨¢ a?os. La gente que contratas hoy entender¨¢ c¨®mo funciona tu organizaci¨®n realmente dentro de tres a?os. Sobre todo en organizaciones complejas y burocr¨¢ticas. Necesitas gente que entienda las pol¨ªticas p¨²blicas y los datos. As¨ª que hay que sembrar hoy para tener esos perfiles clave ma?ana. Es tan problem¨¢tico o m¨¢s encontrar la buena pregunta como hacer la tecnolog¨ªa. Una vez est¨¢ definido el problema, la parte t¨¦cnica no es tan complicada¡±, dice.

Su presencia ayudar¨ªa a la administraci¨®n a aprovechar mejor sus recursos tambi¨¦n cuando subcontrata. Alex Llorente, cofundador de la empresa PiperLab, est¨¢ a menudo al otro lado de la mesa cuando reciben encargos p¨²blicos: ¡°En la administraci¨®n no hablas con equipos t¨¦cnicos, sino con el beneficiario de tu an¨¢lisis, que no tiene mucho conocimiento de cu¨¢l es la mejor soluci¨®n tecnol¨®gica¡±, dice. ¡°Se apoyan en sus departamentos de inform¨¢tica porque luego quiz¨¢ haya que integrarlo en sus sistemas, pero tampoco son expertos en an¨¢lisis de datos ni las herramientas ni saben si lo que devuelve un modelo est¨¢ bien¡±, a?ade.

Un problema similar observa tambi¨¦n desde dentro Manuel G. Bedia, subdirector en Universidades: ¡°No puedes pedir aquello que no sabes. Es un problema de lo compartimentadas y encorsetadas que son las estructuras administrativas. Necesitas escuchar otros discursos que no son de tu formaci¨®n porque no tienes el esquema mental para saber d¨®nde dirigirte. Debes tener en tu equipo al menos a alguien que cumpla esa funci¨®n¡±.

4. La tecnolog¨ªa no es la soluci¨®n, los equipos son la soluci¨®n

Ana Berenguer lleg¨® a la Generalitat valenciana desde uno de los pocos ayuntamientos del mundo con su propia oficina de datos, Nueva York. Berenguer tambi¨¦n advierte de que todos estos perfiles son necesarios, pero la administraci¨®n los asume regular. El presidente valenciano, Ximo Puig, la fich¨® en 2019 de Nueva York para sentarla en la mesa importante: ¡°El president me llama para informar las decisiones con datos, rigor, informaci¨®n¡±, dice.

Pero lleg¨® la pandemia y lo primero que hizo fue buscar a un grupo de 30 expertos externos liderados por la ingeniera del MIT Nuria Oliver. ?No hab¨ªa gente as¨ª dentro? ¡°Fueron recursos adicionales¡±, dice. ¡°La administraci¨®n espa?ola no ten¨ªa los recursos para responder a una crisis de esta magnitud en tan poco tiempo.¡± Pero cuando pase la crisis, y aunque est¨¢ satisfecha con lo que tiene dentro, pedir¨¢ tambi¨¦n sus perfiles tecnol¨®gicos: ¡°Necesitar¨ªa estad¨ªsticos y analistas de datos. Hay un perfil que es una persona que sabe analizar datos y hacer modelos, y luego un segundo perfil que entiende c¨®mo se modelan los datos pero debe interpretarlos para tomar decisiones. El segundo perfil es el que m¨¢s falta en Espa?a. Es gente que habla el idioma pol¨ªtico y el cient¨ªfico¡±.

Berenguer entiende que la localizaci¨®n y comunicaci¨®n en una administraci¨®n es un reto humano que ning¨²n cient¨ªfico por s¨ª mismo ser¨ªa capaz de resolver. Su teor¨ªa favorita se llama ¡°cubo de la basura¡±: ¡°En la administraci¨®n lanzas a la gente a una organizaci¨®n sin demasiados flujos de informaci¨®n. Dejas a la gente sola y los problemas y las soluciones deben encontrarse, como si estuvieran en un cubo de basura¡±, explica. Pero si no hay que encontrar lo que buscas de otro modo: ¡°El que tiene los datos sanitarios, el que tiene los datos de movilidad, el experto en protecci¨®n de datos. Poner todas las piezas juntas de gente que trabajaba en la misma administraci¨®n pero no se conoc¨ªan entre s¨ª, es la parte m¨¢s dif¨ªcil¡±, dice.

Sin esa coordinaci¨®n, cualquier incorporaci¨®n corre el riesgo de quemarse. Otros pa¨ªses parecen haber encontrado alternativas aceptables: ¡°En Reino Unido hab¨ªa una mayor interiorizaci¨®n de que para entornos tan complejos e inestables, o defiendes la diversidad de perfiles y variedad de puntos de vista o no est¨¢s preparado para eventualidades. En Espa?a no existe: aqu¨ª los compartimentos son estancos y con paredes muy r¨ªgidas. Es una visi¨®n muy siglo XX¡±, dice Bedia.

5. Si soy ingeniero, ?me voy a Amazon o hago oposiciones?

Aqu¨ª llegamos al gran problema: el acceso y las oposiciones. ?C¨®mo reclutar a una ingeniera de 30 a?os con ilusi¨®n por el servicio p¨²blico pero que debe estudiar 132 temas de derecho, gesti¨®n p¨²blica y tecnolog¨ªa para entrar en un dinosaurio con mitad de sueldo y del que no sabe c¨®mo saldr¨¢? Los temas de derecho, adem¨¢s, tampoco est¨¢n pensados especialmente para nuestra ¨¦poca: ¡°Un inform¨¢tico del Estado debe conocer en profundidad aspectos como el tratamiento ¨¦tico de los datos o evitar sesgos en la aplicaci¨®n de algoritmos. Cualquier funcionario debe conocer la Constituci¨®n y las leyes que nos regulan, pero lo otro es a¨²n m¨¢s importante y se le deber¨ªa dar m¨¢s peso en las oposiciones¡±, dice ?scar Corcho, catedr¨¢tico de inteligencia artificial de la Universidad Polit¨¦cnica de Madrid.

Entonces, ?qui¨¦n est¨¢ dispuesto a meterse ah¨ª? Hay dos posturas. Por un lado est¨¢ la versi¨®n optimista de Luengo-Oroz, que incluso tiene en cuenta el menor salario. ¡°Cuando abr¨ªamos posiciones en 2012 hab¨ªa 15 candidatos por plaza. Ahora tenemos candidaturas espont¨¢neas y cientos de curr¨ªculums cualificados por vacante. Gente que trabaja en las empresas tecnol¨®gicas mas importantes del mundo. Quieren tener un impacto real y hacer una sociedad mejor, m¨¢s all¨¢ de optimizar los clics o negocios online. Estamos desaprovechando la oportunidad de canalizar ese talento¡±, dice. La ventaja de Luengo-Oroz es que su organizaci¨®n no requiere de oposiciones para contratar.

Mar¨ªa de la Fuente es uno de los casos que describe Luengo-Oroz, que ha entrado en la administraci¨®n tras siete a?os en Google gracias a un nombramiento pol¨ªtico como directora general de Estad¨ªstica en la Comunidad de Madrid. Por ahora, est¨¢ contenta, incluso con los problemas de la pandemia. Pero por debajo no es tan f¨¢cil: ¡°A la hora de contratar perfiles t¨¦cnicos, la cantera es bastante limitada. Est¨¢n muy solicitados en el mundo privado¡±, dice.

¡°Estuve implicado un tiempo en la estrategia nacional de IA. Ah¨ª se plante¨® mucho una reclamaci¨®n por parte de muchos entrevistados que ped¨ªan un programa de incorporaci¨®n de expertos en tecnolog¨ªa para que fueran a la administraci¨®n y pudieran volverse¡±, dice Bedia.

Sin carriles propios, la administraci¨®n p¨²blica puede ser un lugar cruel para cient¨ªficos poco avezados en intrigas humanas. EL PA?S ha hablado con dos que no han querido aparecer p¨²blicamente despu¨¦s de haber salido rebotados del departamento donde estaban, a menudo por afinidades menores o sospechas infundadas.

A estas personas que con su doctorado a cuestas han accedido por caminos propios a la administraci¨®n, luego ¡°ven el ambiente y dicen que no quieren pelearse con esa pared y que se van a crear valor a otro sitio¡±, dice Bruno S¨¢nchez Nu?o, ahora en Microsoft y ex miembro del consejo asesor que form¨® el gobierno para la desescalada. S¨¢nchez Nu?o describe as¨ª el choque de culturas: ¡°No puedes llegar y decirle al presidente: haz criptograf¨ªa asim¨¦trica y tira todo lo que tienes. No puedes porque, primero, no te va a entender; segundo, hay un mont¨®n de gente debajo de ¨¦l que va a decir que ese es su trabajo y que no se puede hacer; y tercero, porque genuinamente habr¨¢ cosas que en realidad no se puedan hacer¡±, explica.

La futura estrategia de Inteligencia Artificial, que el Gobierno tiene previsto sacar despu¨¦s del verano tras aplazar su salida por la pandemia, ha generado un debate interno sobre c¨®mo canalizar estos perfiles hacia la Administraci¨®n. Una propuesta era diseminar personas con conocimientos de tecnolog¨ªa para identificar necesidades donde algo de software pudiera ayudar. Los mecanismos administrativos para eso no son f¨¢ciles, pero deber¨ªan poder imaginarse. No est¨¢ claro si la versi¨®n final de la estrategia mantendr¨¢ alguna recomendaci¨®n en este sentido.

6. ?Y todo esto para qu¨¦ sirve?

Los expertos consultados para la estrategia de IA hab¨ªan encontrado espacio en ¡°todos los Ministerios¡± para estos perfiles, seg¨²n uno de ellos: ¡°Procesamiento de lenguaje natural, machine learning, sistemas de apoyo a la decisi¨®n y sistemas din¨¢micos y simulaciones¡±. Traducido: ayudar a comprender mejor las necesidades de los ciudadanos para que los pol¨ªticos tomen mejores decisiones. No elimina la pol¨ªtica, pero afina su punter¨ªa. ¡°En el sector p¨²blico en Espa?a hay una clara oportunidad. Por ejemplo usando los datos del Servicio P¨²blico de Empleo Estatal para encontrar trabajo de manera eficiente o los datos de la sanidad publica para la pandemia¡±, dice Luengo-Oroz a modo de ejemplo.

La mejor¨ªa t¨¦cnica es la finalidad principal, pero no la ¨²nica. Una labor as¨ª obligar¨ªa a la administraci¨®n a compartir m¨¢s y mejor esos datos: no m¨¢s pdf. Tambi¨¦n obligar¨ªa a recoger mejor la informaci¨®n. En la pandemia las responsabilidades se comparten desde el personal sanitario que recog¨ªa mal la informaci¨®n porque se la ped¨ªan mal o porque iban desbordados las autoridades auton¨®micas y centrales que no supieron aprovechar lo que llegaba, poco o mucho.

¡°Hay que hacer una labor de aprendizaje en la administraci¨®n desde el punto de vista de datos. Al final no puedes decir: m¨¢ndame todos los datos. Es muy importante tener una metodolog¨ªa, ser constante para tener una serie hist¨®rica¡±, dice De la Fuente. ¡°Tiene que ser una cultura: debo usar los datos que se han generado a partir de los ciudadanos y deben ser devueltos de otra forma¡±, a?ade.

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