Clayton Christensen, un generoso maestro de la innovaci¨®n

?Por qu¨¦ el ¨¦xito de muchas grandes empresas es ef¨ªmero? ?Por qu¨¦ a menudo sucumben a la amenaza de rivales peque?os con productos de peor calidad? ?Hay alguna forma de enfrentarse a esa amenaza con ¨¦xito? En torno a esas tres preguntas gira la obra de Clayton Christensen, el te¨®rico de la gesti¨®n empresarial m¨¢s influyente del ¨²ltimo medio siglo.

Clayton Christensen falleci¨® este jueves en Boston a los 67 a?os como consecuencia de una leucemia. Escribi¨® una docena de libros, asesor¨® a cientos de empresas y inspir¨® a los grandes l¨ªderes de Silicon Valley. Pero siempre dedic¨® una atenci¨®n especial a sus alumnos de la Harvard Business School, con quienes convers¨® en las aulas en sesiones socr¨¢ticas hasta unos meses antes de morir.

En la primavera de 2018, tuve la suerte de compartir algunas de esas sesiones. Christensen las impart¨ªa sentado y con las manos apoyadas sobre un bast¨®n. Para entonces hab¨ªa sufrido un infarto, un linfoma y un ictus que le hab¨ªa obligado a volver a aprender a hablar, pero a¨²n se expresaba con una extra?a mezcla de aplomo y humanidad. ¡°Era un interlocutor paciente que siempre te respond¨ªa con una pregunta perspicaz¡±, recordaba este s¨¢bado Pauline Albert, una de sus alumnas, en los comentarios al obituario del Wall Street Journal.

Christensen med¨ªa algo m¨¢s de dos metros y llevaba una vida frugal. Nunca tiraba comida a la basura: se la com¨ªa aunque estuviera en muy mal estado. Se cos¨ªa los agujeros de los calcetines y coleccionaba manteles de papel de restaurantes de comida r¨¢pida. Durante muchos a?os condujo un autom¨®vil destartalado de 1986.

Hijo de un empleado de unos grandes almacenes y de una profesora de instituto, Christensen se cri¨® en Salt Lake City (Utah), donde naci¨® el 6 de abril de 1952. Fue un ni?o precoz e inteligente. Con apenas 11 a?os, se hab¨ªa le¨ªdo de cabo a rabo una enciclopedia de 22 vol¨²menes. A menudo chequeaba el diario de sesiones del Capitolio y hac¨ªa gr¨¢ficos con el historial de voto de los congresistas. A?os despu¨¦s, desvelar¨ªa que su sue?o entonces era llegar a dirigir el Wall Street Journal.

Christensen era el segundo de ocho hermanos. Se cri¨® en una familia mormona. Uno de sus bisabuelos maternos, Hans Magleby, era un carpintero dan¨¦s al que convirtieron los misioneros mormones en torno a 1850. Magleby cruz¨® el oc¨¦ano, viaj¨® en tren hasta Iowa y all¨ª construy¨® una carreta que arrastr¨® ¨¦l solo casi dos mil kil¨®metros hasta Salt Lake City.

Esa misma fe empuj¨® a Christensen a viajar como misionero morm¨®n a Corea del Sur (y a aprender coreano) entre 1971 y 1973. Al volver, se gradu¨® en la universidad de su estado, estudi¨® como Rhodes Scholar en Oxford y se enrol¨® como estudiante en la Harvard Business School.

Al graduarse, trabaj¨® como consultor y fund¨® despu¨¦s una empresa tecnol¨®gica junto a varios profesores del MIT. Fue en esos a?os cuando empez¨® a dar forma a su teor¨ªa al observar lo que ocurr¨ªa a su alrededor. Muchas empresas de ¨¦xito quebraban. Cuando eso ocurr¨ªa, la explicaci¨®n habitual era que sus directivos no hab¨ªan sido lo suficientemente listos. ¡°Eran personas inteligentes¡±, recordaba Christensen. ¡°Ten¨ªa que haber una respuesta distinta¡±.

As¨ª naci¨® la idea central de su libro m¨¢s c¨¦lebre, The Innovator¡¯s Dilemma (1997). Christensen descubri¨® que aquellos ejecutivos fracasaban por seguir dos pautas que se ense?aban en las escuelas de negocios: escuchar con atenci¨®n a sus mejores clientes e invertir s¨®lo en las mejoras que promet¨ªan los mayores r¨¦ditos. Esas pautas les hac¨ªan centrarse en mejorar su oferta e ignorar la amenaza de productos al principio inferiores pero m¨¢s baratos y f¨¢ciles de usar.

A medida que esos productos mejoraban, iban comiendo cuota de mercado a las empresas grandes, que segu¨ªan sin cambiar el foco. Como la rana que nada pl¨¢cida hasta cocerse viva en el agua hirviendo, no apreciaban la amenaza hasta que era demasiado tarde.

Christensen defini¨® este proceso como disruptive innovation y lo detect¨® en los problemas de cientos de compa?¨ªas de sectores distintos: de la crisis de la fotogr¨¢fica Kodak al desplome de los diarios impresos o el de las empresas que sucumbieron al ascenso del ordenador personal.

Es imposible no apreciar la huella de Christensen en el ascenso de empresas como Netflix, Uber o Airbnb. L¨ªderes como Jeff Bezos o Steve Jobs estaban en deuda con ¨¦l. The Economist defini¨® su teor¨ªa como la idea de gesti¨®n m¨¢s influyente del siglo XXI. El marco de Christensen sigue explicando mejor que ning¨²n otro lo que ocurre a nuestro alrededor.

Su huella se extendi¨® mucho m¨¢s all¨¢ de ese primer libro. Detectado el problema, apunt¨® tambi¨¦n algunas posibles soluciones. La primera fue contraintuitiva. Las empresas de ¨¦xito deb¨ªan crear unidades peque?as, lejos de sus sedes y dejar que sus empleados encararan esas amenazas de forma independiente, sin asumir las prioridades de la madre nodriza.

Unos a?os despu¨¦s, Christensen refin¨® su teor¨ªa en The Innovator¡¯s Solution (2003). El libro explica que una empresa no debe prestar atenci¨®n a sus productos sino a sus clientes y a los problemas cotidianos que resuelven al usar esos productos. Al hacerlo, ver¨¢ que no compite s¨®lo con productos similares sino con otros que resuelven los mismos problemas. Un peri¨®dico, por ejemplo, no compite s¨®lo con otros peri¨®dicos sino con videojuegos, plataformas de v¨ªdeo y cualquier servicio que viva de captar nuestra atenci¨®n.

Christensen public¨® m¨¢s libros, algunos junto a otros autores. En sus ¨²ltimos a?os intent¨® aplicar su teor¨ªa a problemas sociales como la econom¨ªa de los pa¨ªses en desarrollo, la sanidad o la educaci¨®n. Zarandeado por la enfermedad, volvi¨® la vista sobre s¨ª mismo en How will you Measure your Life, un texto que naci¨® como un discurso de graduaci¨®n y se convirti¨® luego en un libro y en uno de los art¨ªculos m¨¢s le¨ªdos de la historia de la Harvard Business Review.

¡°Cuando yo muera y tenga mi entrevista con Dios¡± escribi¨® en este texto, ¡°no me va a decir: ¡®Anda, pero si eres Clay Christensen, el famoso profesor de Harvard¡¯. Me va a decir: ¡®?Podemos hablar de las personas concretas a las que ayudaste a convertirse en mejores personas?¡¯¡±.