¡°Trabajar en las oficinas de Amazon era matarse lentamente¡±: as¨ª es la vida en el ¡®gigante¡¯ tecnol¨®gico, seg¨²n una exejecutiva

Kristi Coulter (Georgia, EE UU) trabaj¨® en la sede de Amazon en Seattle durante 12 a?os, hasta 2018. Ahora es escritora, que es lo que quiso ser siempre y para lo que estudi¨®. Su segundo libro es una memoria literaria de su experiencia en Amazon: Exit interview (Entrevista de salida), reci¨¦n publicado y de momento sin traducci¨®n prevista al espa?ol.

¡°Se escribe poco de los trabajos¡±, dice Coulter, de 53 a?os, en una entrevista con EL PA?S por videoconferencia desde Seattle, donde sigue viviendo. Su obra es un repaso crudo del traj¨ªn inasumible en horas y carga f¨ªsica y mental que supon¨ªa trabajar en las oficinas de Amazon durante las dos primeras d¨¦cadas de siglo. No es nada sorprendente: en 2015 el New York Times ya public¨® algunas an¨¦cdotas muy duras de la vida del empleado corporativo del gigante. Coulter fue una de las m¨²ltiples fuentes de aquel reportaje. El trabajo dur¨ªsimo en los almacenes log¨ªsticos de la empresa ha sido tambi¨¦n objeto de numerosas investigaciones.

La cultura del trabajo en algunas compa?¨ªas tecnol¨®gicas es c¨¦lebre por su inhumanidad. Pero los detalles que cuenta Coulter de Amazon, incluso sin nombres reales ni secretos empresariales, apuntan a que, seg¨²n ella, su antigua empresa es uno de los peores destinos laborales de este sector. Amazon ha declinado comentar el contenido de este libro a preguntas de EL PA?S.

1. La familia, no

Un detalle del libro es una reuni¨®n de empleados con el entonces vicepresidente Jeff Wilke, una de las manos derechas de Jeff Bezos, fundador de la empresa. Era una charla amable, edificante. ¡°Durante 45 minutos, Amazon parec¨ªa un lugar relajado y humano¡±, escribe Coulter. Entonces Wilke dijo: ¡°Mirad, este lugar es intenso. Es importante encontrar un equilibrio sostenible. Tal vez eso signifique que alguna vez al a?o salg¨¢is a las 17.30 un viernes para pasar el rato con vuestras familias. ?Ser¨ªa genial! Deb¨¦is aprovechar esas oportunidades¡±. Coulter a?ade: ¡°Todos sonre¨ªmos y asentimos, pero la energ¨ªa en la habitaci¨®n se desplom¨®¡±.

No era algo nuevo para una empleada de Amazon: las familias son raras all¨ª, dice. ¡°Yo no soy madre¡±, explica Coulter. ¡°Recuerdo a un gerente que era padre y pon¨ªa las reuniones a las 7.30 de la ma?ana. Los ni?os peque?os a esa hora a¨²n no est¨¢n en el colegio. Conoc¨ª a muchas mujeres que simplemente se iban despu¨¦s de convertirse en madres porque era demasiado dif¨ªcil mantener el ritmo. No hab¨ªa ning¨²n tipo de guarder¨ªa en Amazon. No hab¨ªa ayudas. Y en Seattle, la gente empieza a buscar guarder¨ªa el d¨ªa que saben que van a ser padres. Eso no significa que no haya casos individuales, como el de una vicepresidenta, a quien una vez o¨ª que no pod¨ªa ir a una reuni¨®n por sus hijos¡±, cuenta.

2. C¨®mo son las jornadas

La dureza del trabajo en Amazon se deb¨ªa a una combinaci¨®n de horas, intensidad, variedad de labores y presi¨®n de los superiores, que la hac¨ªa casi ¨²nica incluso en el entorno de las grandes tecnol¨®gicas.

Coulter desempe?¨® al menos media docena de trabajos distintos en sus a?os en la empresa. Los cambios son frecuentes y normales: ¡±Cuando llegu¨¦, pens¨¦ que trabajar¨ªa en marketing de medios para siempre, pero luego vend¨ª DVD, cre¨¦ software, aprend¨ª a escribir con el estilo de Jeff Bezos, entrevist¨¦ a m¨¢s de 800 personas [candidatas a empleos], dirig¨ª la editorial de traducci¨®n m¨¢s grande del mundo y opin¨¦ si la portada de una novela rom¨¢ntica ense?aba demasiado pez¨®n¡±, escribe.

?C¨®mo era su jornada habitual de media? ¡°Como m¨ªnimo 12 horas al d¨ªa hac¨ªa algo relacionado con Amazon¡±, dice. ¡°Eso no significa que estuviera siempre en la oficina, sino que probablemente estaba all¨ª de 9 a 10 horas al d¨ªa y luego siempre revisando el correo electr¨®nico. Si recibes un mensaje de alguien, se espera que respondas. Parte de eso es la forma en que Amazon te entrena mentalmente¡±.

El problema no era solo el horario, sino la carga, variedad de tareas y la profundidad de conocimiento de tu labor. Durante sus meses como encargada de una editorial de Amazon, su jefe le pon¨ªa hitos dif¨ªciles: ¡°Lleva tiempo publicar un libro. Un manuscrito terminado necesita un contrato, correcci¨®n de estilo, revisi¨®n, portada, dise?o de p¨¢gina, impresi¨®n... La mayor¨ªa de los editores necesita al menos nueve meses. Poco a poco, logramos reducirlo a seis¡±. Pero su jefe quer¨ªa ir ¡°m¨¢s r¨¢pido¡±: en 30 d¨ªas, les pidi¨®.

Si llegaba una pregunta de un superior, se daba por hecho que deb¨ªas saber la respuesta: ¡°He visto a personas ser atacadas en reuniones por no saber alguna peque?a cosa que simplemente no pod¨ªan saber¡±, dice Coulter.

La escritora cuenta que se esperaban decisiones continuas, y todo en un ambiente de ¡°informaci¨®n parcial¡±, con montones de detalles que funcionan regular y con la famosa frugalidad de Amazon. As¨ª explica Coulter c¨®mo a una miembro de su equipo que termin¨® llorando por ¡°el trabajo del fin de semana, los correos de medianoche, los dolores de est¨®mago del domingo por la noche, la sensaci¨®n de que nada de eso significa mucho a los ojos de la empresa¡±, le respondi¨® que deben asumir el hecho de que ¡°nunca sentir¨¢n que han acabado cuando dejen de trabajar ese d¨ªa, que todos est¨¢n haciendo el trabajo de al menos dos personas y que es normal vivir ahogados¡±.

3. La profundidad de la multitarea

La multitarea en Amazon es m¨ªtica: ¡°Yo lo llamo cambio de contexto. Ten¨ªa que cambiar de contexto cada 15 o 20 minutos¡±, dice Coulter. En un momento del libro, la autora dice que se pon¨ªa como l¨ªmite para ir a quejarse 15 interrupciones cada hora. ¡°La verdad es que decir s¨ª a cada petici¨®n extravagante es algo amaz¨®nico. Quiz¨¢ es ruinoso e insostenible, pero Amazon no existir¨ªa sin mil peque?os actos de autodestrucci¨®n cada d¨ªa¡±, escribe.

¡°Sobre todo en cargos directivos, la gente tiene preguntas y necesita tu opini¨®n. Pasas de algo muy pr¨¢ctico y t¨¢ctico a algo de alto nivel. En Amazon se espera que los l¨ªderes, incluso al nivel de Bezos, sepan a la vez los peque?os detalles y las grandes corrientes estrat¨¦gicas. Tienes que saberlo todo y a todos les cuesta¡±, dice.

Ese nivel de conocimiento era casi imposible cuando los trabajos eran tan innovadores que a veces era imposible saber tu objetivo: ¡°El trabajo es como arena col¨¢ndose entre los dedos. ?Pero c¨®mo hago para que no parezca arena? No lo s¨¦ y me da verg¨¹enza no saberlo, as¨ª que no pregunto¡±, escribe Coulter. ¡°Es como resolver un puzle en el que falta una de cada tres piezas y la imagen de fondo cambia cada noche. Seis meses despu¨¦s, deber¨ªa estar a todo gas, pero todav¨ªa estoy intentando montar el paisaje con pedacitos de cart¨®n arrugados¡±.

4. No lo volver¨ªa a hacer, ni por un mill¨®n de d¨®lares

Al menos recib¨ªa una buena cantidad de dinero al final del mes, pero tampoco llegaba a compensar del todo. Coulter ten¨ªa un nivel de vida alto y pudo ahorrar para financiarse ahora la vida de escritora (aunque no para no trabajar nunca m¨¢s).

A pesar de ello, no cree que valga la pena pasar a?os con este nivel de dedicaci¨®n al trabajo. ¡°Lo que es dif¨ªcil de entender es que no nos sent¨ªamos pagados de m¨¢s. Amazon podr¨ªa estar d¨¢ndome un mill¨®n de d¨®lares en mi cuenta corriente y yo pensar¨ªa: ¡®S¨ª, es lo correcto, dado el miedo, el caos, el entorno horrible, las demandas en constante aumento y la forma en que nadie nunca da las gracias¡¯¡±.

Si fuera 2006 de nuevo, ?volver¨ªa a entrar en Amazon? ¡°Si pudiera entrar como la persona que soy ahora, m¨¢s sabia, m¨¢s triste y m¨¢s cansada, y si tuviera un plan para salir manteniendo mi autoestima, igual s¨ª: entrar¨ªa, aprender¨ªa algo, conocer¨ªa a un mont¨®n de gente incre¨ªble, ganar¨ªa un mont¨®n de dinero y me ir¨ªa a otra parte. Pero en realidad no, no volver¨ªa a meterme en una situaci¨®n como esa porque fui muy ingenua¡±.

Coulter explica que incluso entre los altos cargos de la empresa hab¨ªa quien sufr¨ªa sin sentido. ¡°Hab¨ªa directivos de mayor rango que yo que literalmente ganaban millones de d¨®lares al a?o¡±, dice. ¡°Estaban muy estresados. Uno de mis trabajos fue dirigir un programa de coaching ejecutivo. Reun¨ªamos a estos tipos en una habitaci¨®n, eran machos alfa, estoicos, y al cabo de 10 minutos ya estaban llorando¡±, a?ade Coulter.

En una de esas reuniones, una colega de Coulter explic¨® as¨ª la complejidad de sus trabajos: ¡°Estamos aqu¨ª porque somos algunos de los mejores talentos de Amazon, ?verdad? Pero el list¨®n de nuestra labor aumenta cada a?o, al igual que el list¨®n de las personas que contrata Amazon. As¨ª, al menos en teor¨ªa, ninguno de nosotros podr¨¢ seguir el ritmo para siempre. Cada persona en esta sala pasar¨¢ de ser un gran talento a ser animada a salir¡±, escribe.

¡°A veces hay quien dice: ¡®Oh, la gente que gana tanto dinero no hace ning¨²n trabajo real¡¯¡±, sigue Coulter. ¡°Pero esa gente trabajaba m¨¢s duro que yo. Ten¨ªan su objetivo clar¨ªsimo y a la vez se estaban triturando. No creo que valga la pena todo ese dinero¡±.

5. C¨®mo puede tener tanto ¨¦xito la empresa

Una lecci¨®n del libro de Coulter es que Amazon solo podr¨ªa haber sido creada bajo estas condiciones. Una de sus ventajas competitivas era crear un entorno de trabajo brutal. En 2013, Amazon era junto a Tesla y SpaceX, ambas de Elon Musk, los peores lugares para trabajar. Su ¨¦xito se explica en parte por eso.

¡°Jeff Bezos es un genio¡±, dice Coulter. ¡°Constantemente se le ocurr¨ªan cosas en las que nadie hab¨ªa pensado. Era como trabajar en una start-up loca que ten¨ªa bolsillos ilimitados¡±, dice. Las start-ups tienen la fama de requerir unas jornadas largas de trabajo a cambio de una recompensa extraordinaria cuando la empresa triunfa o se vende. Amazon, sin embargo, segu¨ªa a ritmo de start-up 20 a?os despu¨¦s de su fundaci¨®n. ¡°Es siempre el d¨ªa uno¡±, era uno de los lemas de Bezos para apretar a sus empleados.

Explica la autora: ¡°Eso atrae a la gente que tiene ese brillo loco en sus ojos y quiere hacer estas locuras. Tambi¨¦n tiene ¨¦xito porque aterroriza a todo el mundo. Atrae a personas que temen ser descubiertas como impostoras. Y comienzan a invertir m¨¢s energ¨ªa en la empresa. Puedes sacar mucho rendimiento durante un tiempo de gente inteligente que tiene miedo de ser descubierta¡±.

Desde fuera puede parecer raro, pero ese es un pilar de Amazon: ¡°Bezos incluso ha dicho en los ¨²ltimos a?os que est¨¢ de acuerdo con este tipo de rotaci¨®n [en la empresa] porque quiz¨¢s debe ser as¨ª¡±, dice Coulter. ¡°No habr¨ªa sido posible sin ser una trituradora de carne. Con mi libro quiz¨¢ m¨¢s gente se siente incitada a hablar de su propia experiencia. ?Pero le importar¨ªa esto a Bezos? Creo que es tan inteligente que si le importara, Amazon habr¨ªa hecho las cosas diferentes. Si le importara quemar a la gente, si pensara que es malo para el negocio, Amazon ser¨ªa diferente¡±.

Hace poco se supo que en algunos Estados de EE UU Amazon se puede quedar sin empleados de almacenes log¨ªsticos por la presi¨®n sobre sus trabajadores. Coulter cree que puede pasar en los trabajos de oficina. ¡°Bezos piensa que lo m¨¢s peligroso para Amazon es la idea de que todos comencemos a estar de acuerdo y a ser amables unos con otros. Eso es mucho m¨¢s importante para ¨¦l que la idea de que la gente sea feliz¡±, a?ade.

6. Un ambiente masculino

Hay, por supuesto, un grupo de gente destinada a florecer en un ambiente cruel, competitivo y demoledor. ¡°Amazon es un lugar fascinante para trabajar para la persona adecuada. Trabajar all¨ª es matarse lentamente, pero aprendes mucho, es creativo y empoderador¡±, dice Coulter.

En ese grupo hay m¨¢s hombres, aunque no solo. El segundo gran tema del libro de Coulter es c¨®mo ha afectado en Amazon la falta de mujeres entre los directivos. Cree tambi¨¦n que es una decisi¨®n consciente.

¡°No es que en Amazon haya fotos de t¨ªas desnudas en las paredes. No es ese tipo de cultura sexista, pero casi todos los que est¨¢n arriba son hombres. Se filtra este tipo de atm¨®sfera estoica, sin emociones, muy dura. Al entrar hay 50% de hombres y mujeres, pero luego, a medida que subes, las mujeres desaparecen¡±, dice Coulter.

En su caso sent¨ªa que deb¨ªa comportarse distinto: ¡°No quiero ser b¨¢sica y pensar que las mujeres son naturalmente d¨¦biles, no es cierto. Pero est¨¢s en estos lugares donde simplemente no eres igual que los dem¨¢s, quieres pasar desapercibida y por eso sent¨ªa que siempre estaba tratando de hacer lo correcto como mujer para no ser amenazante. Empiezas a hacerlo casi inconscientemente y es agotador. Amazon es tan masculino que simplemente piensan que la masculinidad es la norma. No es algo deliberado, pero la idea de que las mujeres ser¨ªan l¨ªderes simplemente no surge porque somos muy pocas¡±, explica.

7. Ya no es d¨ªa uno, es d¨ªa cinco

Amazon tiene tambi¨¦n el m¨¦rito de atraer a gente con grandes condiciones de trabajo y pensamiento cr¨ªtico pero sin una formaci¨®n t¨¦cnica concreta. La compa?¨ªa tiene una parte sustancial de ingenieros y otros empleados con grados en negocios, pero luego hay mucha alma libre espabilada. Uno de los primeros compa?eros de Coulter le describe as¨ª lo que se necesitaba en Amazon: ¡°Sabes escribir un documento s¨®lido y pensar cr¨ªticamente. Entiendes c¨®mo Amazon utiliza los datos. Puedes persuadir a personas de otros equipos para que hagan cosas. Esto es el 90% del trabajo¡±, escribe Coulter.

Ahora ya no es as¨ª. La gente est¨¢ m¨¢s especializada, dice. Desde la salida de Bezos en 2021 y la llegada de Andy Jassy, el ritmo ha cambiado ligeramente. La presi¨®n de ¡°estar siempre en el d¨ªa uno¡± ha deca¨ªdo: ¡°O¨ª a un amigo decir que es el d¨ªa 5, ya ni el 2. Quer¨ªa decir que realmente se ha convertido en otra gran empresa. No es tan r¨¢pida. No es tan ¨¢gil. En parte esto se debe a la pandemia y que la gente no quer¨ªa volver a la oficina. Jassy es diferente a Bezos, un tipo superinteligente, pero no un loco-loco¡±, dice Coulter.

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