C¨®mo manejar a un equipo

Estas semanas el Gobierno de Colombia nos ha mostrado c¨®mo no se manejan problemas y c¨®mo no se lidera a un equipo. Algunos observadores consideran que lo urgente es plantear las reformas necesarias. Difiero. El problema central es de liderazgo, no de reformas. De qui¨¦n y c¨®mo, m¨¢s que de qu¨¦ hacer. Un equipo bien conformado mejora una estrategia mediocre. Pero un mal equipo destruye la mejor estrategia.

M¨¢s que se?alar tristes y garrafales fallas del liderazgo actual, a la vista de todos, enumero algunos elementos que considero clave para manejar un equipo y una organizaci¨®n compleja y obtener resultados excepcionales. Mi experiencia viene de la direcci¨®n de Ecopetrol, en una crisis grave. Son principios que aplican al equipo de Gobierno actual y a muchas otras circunstancias.

La responsabilidad del n¨²mero uno (presidente o CEO) es saber qu¨¦ mueve a una persona. Eso diferencia a las buenas de las malas organizaciones. Cada organizaci¨®n tiene un comportamiento molecular o at¨®mico que la puede llevar (o no) a superar a sus pares y a resultados superlativos. Ese ¨¢tomo, esa mol¨¦cula, es la persona humana. Por eso, hay que trabajar siempre, consistente y continuamente en las personas. Una organizaci¨®n es siempre personas trabajando para dar resultados. Esas personas van a sentir diferentes niveles de tensi¨®n personal, profesional y familiar, pero, al tiempo, deben sentir y transmitir lo positivo que es hacer ese trabajo. Por eso la m¨ªstica es un elemento esencial. La tensi¨®n y la m¨ªstica son el ying-yang del comportamiento del grupo. De all¨ª sale todo.

El equipo debe saber en cada momento lo que est¨¢ en juego, que va desde la reputaci¨®n personal hasta lo que se busca alcanzar como organizaci¨®n, e inclusive el efecto general sobre el pa¨ªs. Si saben que el l¨ªder lo siente as¨ª, lo empezar¨¢n a sentir igual. Por eso, no hay que escatimar oportunidad para repetir y repetir a todos los niveles. Nunca suponer que ya lo saben, y menos a¨²n que ya lo creen.

La tr¨ªada talento, estrategia y disciplina sintetiza por qu¨¦, por ejemplo, el Liverpool es tal vez el mejor equipo de f¨²tbol del mundo. Esa tr¨ªada sirve como lista de chequeo. ?Atrajo al mejor talento? ?Tiene la mejor estrategia? ?Hay una severa disciplina?

En medio de crisis se pueden hacer cosas que son impensables en tiempos normales, lograr sacrificios insospechados. Las crisis sirven para romper la inercia, las reticencias y el des¨¢nimo. Las personas aguzan su intuici¨®n y est¨¢n dispuestas a esfuerzos inmensos. Nadie se quiere quedar por fuera de una gran transformaci¨®n. Pero necesitan creer que es posible. Cada persona, adentro y afuera, debe escuchar un mensaje consistente. Pi¨¦nselo bien. Con base en ¨¦l, cada persona tendr¨¢ claridad sobre qu¨¦ se quiere hacer con la organizaci¨®n y con su ¨¢rea, y qu¨¦ se espera de ella o de ¨¦l.

El elemento central que hace que un grupo siga a un l¨ªder es su integridad. Si la integridad es su gu¨ªa de acci¨®n, trate de: 1) ponerse pocas metas, y s¨®lo aquellas que considere que puede lograr; 2) comun¨ªquelas cuando est¨¦ bastante seguro de poderlas alcanzar; y 3) ded¨ªquese al ciento por ciento a lograrlas. Eso es v¨¢lido para cada persona. Por ellas ser¨¢n medidos y estar¨¢ en juego su reputaci¨®n. Con esa cultura, lograr¨¢n resultados muy superiores a los que sue?an.

En el trabajo nos pagan por resolver problemas. Si no hubiera problemas para resolver, ser¨ªamos superfluos. Agradezca los problemas y ense?e eso al equipo. La ¨²nica recompensa verdadera para una persona que resuelve problemas es que el tama?o y complejidad de ¨¦stos aumente con el tiempo. Esa y no otra es la constataci¨®n de que la vida profesional progresa dentro de la organizaci¨®n. Los ascensos o aumentos de sueldo muchas veces tardan; pero si cada vez le asignan problemas mayores, est¨¢ en la ruta correcta.

Todos creamos problemas. Pero cada persona (incluido usted) debe resolver m¨¢s problemas de los que crea. De lo contrario, eventualmente saldr¨¢. Trate los problemas grandes como los peque?os, y los peque?os como grandes. Si se intimida frente a los grandes, se paralizar¨¢. Si no atiende de inmediato a los peque?os, crecer¨¢n. Si algo se debe hacer, d¨¦selo a alguien que est¨¦ ocupado. Una persona ocupada no le dedica a un tema m¨¢s tiempo que el indispensable para resolverlo, sacarlo de su agenda y seguir adelante.

Administrar es, en esencia, un proceso de descubrimiento. La naturaleza del trabajo es descubrir la esencia de cada problema, la cual no es evidente a primera vista; luego, descubrir la verdadera soluci¨®n, cosa que toma tiempo, concentraci¨®n y esfuerzo. Haga que cada persona, en cada momento, se concentre s¨®lo en el problema que tiene al frente. Si es as¨ª, su organizaci¨®n ser¨¢ una solucionadora de problemas, y no una creadora de ¨¦stos.

El desempe?o de una organizaci¨®n est¨¢ atado a la autogesti¨®n del empleado y de los grupos en que participa. De c¨®mo aprende(n) de sus aciertos, y sobre todo de sus errores. Si cada persona y grupo tiene como deber hacer una positiva, interesante y continua introspecci¨®n, los errores de hoy ser¨¢n aciertos de ma?ana.

Evite que su organizaci¨®n aplique el Principio de Sebasti¨¢n de Belalc¨¢zar: ¡°Se obedece pero no se cumple.¡± El costo de que la gente asienta pero no colabore es muy alto. D¨¦ a todos la ocasi¨®n para retar el plan. Pero si, a la Belalc¨¢zar, una vez decidido el curso de acci¨®n, alguien no trabaja para lograrlo, la organizaci¨®n desperdiciar¨¢ recursos cr¨ªticos, esperar¨¢ resultados que no llegan y tardar¨¢ en corregir errores. Cambie a los esc¨¦pticos irremediables.

Transformar la ¨¦tica de trabajo requiere gesti¨®n continua a lo largo de toda la pir¨¢mide de gobierno. No bastan los manuales. La gente exhibir¨¢ un efecto p¨¦ndulo y tratar¨¢ de regresar a su posici¨®n de confort. Todo orden se disipa con el tiempo, y eso crea oportunidades para la deshonestidad y la corrupci¨®n. El mal tambi¨¦n tiene reglas, que hay que enfrentar continuamente. El l¨ªder es a la vez un predicador y un exorcista.

Ponga metas mundiales a su equipo. Como dijo Gabriel Garc¨ªa M¨¢rquez: ¡°Aspira a ser el mejor escritor del mundo y tal vez llegues a ser el mejor de la comarca¡±. Dicho lo cual, si el equipo cree que son ¡°la ¨²ltima Coca-Cola del desierto¡±, hay un problema. La clave no son las ¨ªnfulas, sino la m¨ªstica y la disciplina.

Desarrollar proyectos con consistencia de principio a fin, estructurar los n¨²meros y ejecutarlos en tiempo, presupuesto y calidad no admite medias tintas y requiere del mejor talento. En el mundo hay muchos colombianos con trayectorias sobresalientes, tanto acad¨¦micas como de pr¨¢ctica profesional. Atraerlos pone a disposici¨®n un conocimiento que la organizaci¨®n tardar¨ªa a?os en adquirir.

Nunca le entregue las fianzas y el presupuesto a la incompetencia, la complacencia o las prioridades equivocadas. Las compras y las ventas son actividades estrat¨¦gicas, en las cuales se debe crear valor. No simplemente transacciones estandarizadas, que un tercero puede hacer. Siempre que se piense as¨ª, se destruye valor.

Implante una cultura de preguntar hasta por el ¨²ltimo peso gastado e invertido. Eso crea un ambiente de reto mutuo, de hacer preguntas dif¨ªciles, con el rigor de llevar el an¨¢lisis hacia atr¨¢s, y poderlas responder concienzuda y seriamente.

La cultura desayuna estrategia. La cultura debe promover que la gente cuente a sus jefes las buenas y las malas noticias. Las segundas m¨¢s r¨¢pido que las primeras (aunque eso va en contra de la ley de la gravedad). Es cr¨ªtico para conocer r¨¢pido los errores y corregirlos. Si un jefe no sabe escuchar malas noticias, no merece serlo.

En cambio, si sabe escuchar, conforma bien su equipo y crea la cultura correcta de trabajo, si pone claro los derroteros e impone disciplina para obtener los resultados, si mantiene la m¨ªstica y sabe que su equipo est¨¢ tensionadito bacano, el l¨ªder se puede enfocar en los problemas del futuro. Su equipo solucionar¨¢ los del presente.

Se?or Gustavo Petro, si su equipo produce m¨¢s problemas que resultados, si est¨¢n encerrados en silos, y los de vivienda, salud, carreteras y educaci¨®n no hablan entre ellos y no coordinan con los militares para entrar y permanecer en El Plateado o El Catatumbo; si no atienden a sus prioridades y las de ellos son err¨¢ticas; si falta claridad sobre las tareas asignadas, y cuando las entienden falta disciplina; si duda del talento que atrajo, al punto que hoy debe cambiar a casi todo el equipo, el problema probablemente est¨¢ en el l¨ªder, en usted. Esos problemas eran remediables desde un comienzo. Todas las crisis son crisis de liderazgo.