Cuando Blockbuster rechaz¨® un futuro junto a Netflix
Un libro narra la negativa del gigante de los videoclubes a unirse a la empresa online y que termin¨® por marcar el destino contrario de ambos
Decir Netflix es pensar en ver series y pel¨ªculas al instante y a la carta, pero una vez fue un videoclub. Aunque se gestionaba por Internet, entregaba formatos tangibles. Y tuvo que competir con otros servicios, en especial con el coloso Blockbuster. Uno de los fundadores de Netflix, Marc Randolph, explica ahora en el libro That Will Never Work: The Birth of Netflix and the Amazing Life of an Idea (que en Espa?a publicar¨¢ el 15 de octubre la editorial Planeta con el t¨ªtulo Eso nunca funcionar¨¢) c¨®mo fueron desde?ados cuando acudieron a lo que entonces era el gigante indiscutible de los videoclubs en busca de una alianza de 45 millones de euros. ¡°Les costaba no re¨ªrse¡±, cuenta Randolph.
20.000 d¨®lares (18.000 euros) y un sentimiento de rechazo convertido en actitud positiva fueron el punto de partida de Netflix para convertirse en uno de los actores principales del entretenimiento global. Ese dinero es lo que cost¨® en 2000 a Randolph, seg¨²n cuenta en el libro, y a su socio Reed Hastings contratar un avi¨®n privado para volar a Dallas de madrugada y llegar a tiempo a una nefasta cita con los jefes de Blockbuster que sell¨® el destino de ambas empresas. El director financiero de la maltrecha Netflix, Barry McCarthy, dudaba, pero Reed fue tajante: "Barry, hemos esperado meses para lograr esta reuni¨®n. Vamos camino de perder 50 millones este a?o. Tanto si sacamos esto adelante como si no, otros 20.000 no marcar¨¢n la diferencia". Y a Dallas volaron.
Fundada en 1997, Netflix era entonces un videoclub online que enviaba por correo pel¨ªculas en formato DVD. Blockbuster, creada en 1985, estaba en el final de su esplendor. Ten¨ªa presencia mundial, con miles de establecimientos comi¨¦ndole el terreno a los videoclubes locales. Netflix se ofreci¨® a ser la encargada de la parte digital, pero en Blockbuster les dijeron que cuando llegara el momento de dedicarse a Internet, ya lo har¨ªan ellos, que sab¨ªan lo que hac¨ªan. Eso no ocurri¨®. Nunca se adaptaron bien y la empresa quebr¨® en 2010 con una deuda de 900 millones de euros. En 2014 cerr¨® todas sus tiendas excepto una, que sigue abierta en Bend, Oreg¨®n.
¡°Vi [en el consejero delegado, John Antioco] algo que no sab¨ªa reconocer, su semblante serio se desequilibr¨® ligeramente en la comisura de su boca. Fue algo peque?o, involuntario, y se desvaneci¨® casi de inmediato. En cuanto lo vi, sab¨ªa lo que estaba pasando: Les costaba no re¨ªrse, escribe Randolph sobre el final de la reuni¨®n tras escuchar la oferta de Netflix. En el avi¨®n de vuelta, hicieron una reflexi¨®n: ¡°Es obvio lo que hay que hacer¡±, les dijo a sus compa?eros. ¡°Ahora vamos a tener que patearles el culo¡±.
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