Televisi¨®n Espa?ola, desahuciada como empresa por cuatro consultoras de opini¨®n
Este diagn¨®stico se realiz¨® como consecuencia de una reuni¨®n celebrada el 15 de marzo de 1978 entre Feliciano Lorenzo Gelices (hoy director de la gerencia de publicidad y entonces tambi¨¦n adjunto a la direcci¨®n de TVE para la gerencia) y Ram¨®n Boixad¨¦s, Luis Esteban, Francisco Huss y Roberto Cu?at, quienes actuaban, respectivamente, en. representaci¨®n de Bedaux Espa?ola, SA; Ingenieros Consultores, SA (ICSA); Sofemasa y Tea, SA, cuatro de las m¨¢s importantes sociedades consultoras del pa¨ªs.Se trat¨® en aquella reuni¨®n de efectuar un diagn¨®stico de TVE, de sus sistemas de producci¨®n y administraci¨®n, del personal y de la problem¨¢tica de los mandos. TVE no respond¨ªa y no responde a las mutaciones que estaba experimentando la sociedad espa?ola. TVE nunca hab¨ªa sido cuestionada tanto y a todos los niveles: en la calidad de sus productos, en la economicidad y eficacia de su servicio, por parte de la audiencia, por parte de los dirigentes pol¨ªticos y Parlamento y por parte de sus propios trabajadores, que la acusaron de corrupta y que, en el colmo del enfrentamiento con sus directivos, se fueron a la huelga por primera y ¨²nica vez en la historia de TVE. La huelga se produjo precisamente seis meses despu¨¦s de que se realizase el diagn¨®stico.
?Conscientes las cuatro empresas de la trascendencia de la solicitud que se les ha presentado, han decidido concurrir conjuntamente, aunando sus esfuerzos, para asegurar la rapidez de respuesta y la calidad que el tema merece?, se escribe en el documento firmado el 3 de abril de 1978. El prop¨®sito del diagn¨®stico era precisamente identificar los problemas, conocer las causas que los provocan y definir una estrategia de cambio. El diagn¨®stico realiza un inventario de los principales puntos fuertes y puntos d¨¦biles, de m¨¦todos y procedimientos de trabajo en TVE, de las actitudes de directivos y mandos ante la gesti¨®n. Las encuestas se realizaron, en su mayor¨ªa, entre los primeros y m¨¢s altos niveles de la estructura de TVE (es decir, directores y adjuntos, subdirectores y jefes de servicios) y miembros significativos del comit¨¦ de empresa, aunque ¨¦ste se neg¨® a colaborar, entre otras razones, porque entonces tem¨ªan que el Gobierno aplicase un plan de privatizaci¨®n de RTVE.
El diagn¨®stico ten¨ªa que ser objetivo. En otras palabras: ten¨ªa que concentrarse en hechos y situaciones, evitar juicios sobre la calidad de las personas, prescindir de enfoques parciales. En definitiva, operar con el m¨ªnimo de subjetividad. Su lectura es ¨¢rida debido al tecnicismo del lenguaje, pero ayuda a saber por qu¨¦ tenemos una televisi¨®n como TVE.
?La diagnosis organizacional puede proporcionar resultados inesperados para quienes decidieron efectuarla?, advierten los autores, ?porque los l¨ªmites de la investigaci¨®n son flexibles y s¨®lo tienen una referencia: los elementos de la organizaci¨®n que frenan el comportamiento eficaz, en nuestro caso, de la producci¨®n de programas.? El diagn¨®stico es, en un primer y desesperanzador resumen, el siguiente: ?Nuestra impresi¨®n resumida sobre la situaci¨®n de TVE es que el organismo se encuentra bajo m¨ªnimos y no dispone de capacidad de gobierno para asegurar el cumplimiento de sus misiones b¨¢sicas de formar, informar y entretener en condiciones satisfactorias de calidad y costo. ?
Mala estructura y peor gobierno en TVE
?Apenas hemos comprobado la existencia de pol¨ªticas sobre contenidos de programas. No hay garant¨ªas de que la acci¨®n de los mandos se gu¨ªe por pol¨ªticas establecidas. ? Y tambi¨¦n: ?TVE se gobierna sin un conjunto de objetivos en el binomio programas-producci¨®n que centren la gesti¨®n a largo y corto plazo en aspectos como rendimientos, costos y gastos, contenido de los espacios, contenidos y plazos de la realizaci¨®n de los programas y estado de los medios, cantidad y calidad de la producci¨®n. Esta situaci¨®n provoca un consumo inadecuado de recursos, una direcci¨®n casu¨ªstica y conflictiva entre las unidades org¨¢nicas. ?
Cuando el telespectador observa la mala calidad de los programas del ente p¨²blico sabe que, en definitiva, tiene que haber alguna causa que lo explique: la estructura org¨¢nica de RTVE. As¨ª la han diagnosticado las cuatro empresas consultoras: ?Nuestra impresi¨®n resumida de la estructura de RTVE es la siguiente: no est¨¢ definida, pues ni el organigrama ni las funciones de los directivos est¨¢n adecuadamente divulgados; es considerablemente fluida, pues est¨¢ sujeta desde hace a?os a constantes reformas; es ineficaz, pues comporta serias lagunas (actividades que no se realizan), dificulta las comunicaciones, es agente nocivo del clima laboral y no facilita la percepci¨®n de pol¨ªticas; es germen de conflictos entre unidades.?
Somosaguas, contra Prado del Rey
El primero de los conflictos dentro de RTVE, a nivel de grandes y altos departamentos, reside entre las dos direcciones centralizadoras (Direcci¨®n de Ordenaci¨®n Social y Personal y Direcci¨®n de Administraci¨®n y Finanzas, que tienen competencias tanto sobre TVE como sobre RNE) y la direcci¨®n de TVE. Las dos primeras tienen sede en Somosaguas; la segunda, en Prado del Rey. Se trata, en otros t¨¦rminos, de un enfrentamiento, de un conflicto permanente entre Somosaguas, burocracia administrativa, y Prado del Rey.
Las dos direcciones centralizadas (Somosaguas) definen las normas, controlan su cumplimiento y proveen al resto de la estructura de servicios especializados; es decir, pagan al personal, atienden contenciosos laborales, contratan y suministran fondos, entre otras funciones. Por otro lado, las direcciones de RNE y de TVE (Prado del Rey) son responsables de la prestaci¨®n de servicios de RTVE a la comunidad. Somosaguas, dice el informe, posee la informaci¨®n e impone su autoridad sobre el producto. Prado del Rey se considera frenado en sus actividades por Somosaguas. ?Ambas orientaciones son necesarias y un cierto nivel de conflicto es deseable, pero en el caso de TVE creemos que se dan las condiciones para que las relaciones entre estas unidades sean ineficaces.? Estas son algunas de las deplorables causas que explican esta situaci¨®n: ?las normas administrativas y de personal son impuestas a TVE o, por lo menos, los mandos lo perciben as¨ª?, las dos direcciones son percibidas ?como alejadas de TVE. (...) No hemos apreciado en nuestro contacto con ellas que su trabajo logre conciliar las necesidades de la producci¨®n y el cumplimiento de la normativa establecida para un funcionamiento eficaz del conjunto de RTVE. M¨¢s bien parece que operan cerradas sobre s¨ª mismas. Los mandos de TVE no perciben que su tarea sea otra que conseguir que los programas se produzcan, compren y emitan, y no valoran la dimensi¨®n de conducci¨®n del personal, seg¨²n las normas, y de gesti¨®n econ¨®mica de los recursos a su cargo.?
Y las consecuencias del deterioro entre las relaciones de las tres m¨¢s importantes direcciones de RTVE son estas: ?la normativa establecida no goza de cr¨¦dito en TVE y se responsabiliza de su cumplimiento a las unidades centrales; los mandos de TVE no valoran ni consideran propio, sino de las unidades centrales, las competencias de conducci¨®n de personal y gesti¨®n econ¨®mica?.
La producci¨®n de programas en TVE depende no de la subdirecci¨®n de programas, sino de la subdirecci¨®n de gesti¨®n econ¨®mica. Este hecho se produce, seg¨²n el informe, cuando ?se carece de directivos con buena formaci¨®n gerencial; cuando no hay sistemas seguros de informaci¨®n para el control; cuando hay que actuar con rapidez y fuerza para conseguir resultados en las ¨¢reas econ¨®micas y de control de la producci¨®n?.
Los nombramientos de nunca acabar
La estructura -org¨¢nica de TVE ha sido modificada sustancialmente en tres ocasiones durante el bienio de la actual direcci¨®n general. ?El comentario m¨¢s frecuente escuchado de los directivos durante la toma de datos se refiere a los frecuentes cambios de estructura que ha padecido TVE en los ¨²ltimos a?os. Y hemos escrito padecido porque es una de las causas de muchos de los puntos d¨¦biles que se citan en este informe. Las consecuencias de la fluidez estructural podr¨ªan asimilarse a los efectos que en un animal vertebrado tendr¨ªa la p¨¦rdida de partes esenciales de su esqueleto. Simplemente la estructura no funciona porque, cuando la ¨²ltima se ha empezado a adoptar, se produce el cambio siguiente y se reinicia el per¨ªodo de aprendizaje. En el caso de TVE las consecuencias de la fluidez estructural son: las mismas personas se desplazan de unos puestos directivos a otros. Parece ser frecuente el hecho de directivos que han ocupado puestos a un ritmo de tres cada dos a?os?, con el consiguiente ?cansancio y escepticismo de una buena parte del equipo directivo, al ver modificada su dependencia y sus competencias?; ?sensaci¨®n en el personal de RTVE y en su entorno de que no se logra encontrar una estructura satisfactoria para el organismo. La p¨¦rdida de imagen de la alta direcci¨®n de RTVE es el precio de estos cambios?.
Los constantes cambios de nombramientos llevan a la ?necesidad de consolidar situaciones personales de retribuci¨®n y de status?, a la ?inseguridad de los directivos?, al ?endurecimiento de las relaciones entre las unidades?, al fomento de ?grupos informales? (vulgarmente, camarillas) al margen de la estructura que, por relaciones de amistad por ejemplo, sustituyen la estructura org¨¢nica en su misi¨®n de canalizar decisiones y comunicaciones?. Y a?aden en el informe: ?La estructura de TVE debe estabilizarse. A nuestro juicio, TV necesita acomodarse a la estructura actual con el m¨ªnimo de cambios?.
Todav¨ªa hay m¨¢s. Lo grave es que la Direcci¨®n de Ordenaci¨®n Social y Personal no tiene descritos todos los puestos directivos, las funciones son, en muchos casos, m¨¢s te¨®ricas que reales, y ¨¦stas no est¨¢n divulgadas, es decir, no se conocen y muchas veces se oculta la identidad de quienes las desempe?an. El informe recuerda que el ¨²ltimo organigrama divulgado nivel interno se remonta a mayo de 1977 (entonces era director general Rafael Ans¨®n) y a?ade que la situaci¨®n actual ?difiere sustancialmente?.
Las estructuras de poder e RTVE son de dos tipos: la de gesti¨®n o alta direcci¨®n, que el informe califica como ?carente de objetivo y planes? y que ejerce el control ; la estructura operativa (es decir, la que interviene directamente en la producci¨®n), la que crea los productos, m¨¢s estable, que tampoco ?es eficaz, por las limitaciones que en ella crea la de gesti¨®n. Se trabaja en muchas unidades con el ¨¢nimo de que las cosas tienen que hacerse como sea, y, en general, lo consiguen?. Por eso seguimos teniendo televisi¨®n; por eso no se ha paralizado el servicio. Las dos estructuras ?est¨¢n distantes y no se coordinan con eficacia (...). Esta situaci¨®n es proclive al conflicto y deseconom¨ªas estables, y su mejor pasa por conseguir que la estructura de gesti¨®n mejore su desempe?o?.
Los males estructurales de RTVE est¨¢n provocados por ?profundos defectos localizados, m¨¢s que en el dispositivo departamental, en la asignaci¨®n de competencias, en su ejercicio y en su indefinici¨®n?. Males que se evidencian a estudiar las actitudes de los mandos y ?las grandes influencias negativas que provoca la estructura en el clima laboral?.
Los cargos son pol¨ªticos, y no profesionales
Los altos cargos, de directores hacia abajo, desconocen seg¨²n el informe, la ?filosof¨ªa a grande l¨ªneas de actuaci¨®n de la casa, de
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sus pol¨ªticas, de sus posibles planes de acci¨®n ( ... ); se tiene la sensaci¨®n de trabajar al d¨ªa, improvisadamente. Las medidas o directrices, sin un marco general que las integre, se perciben en muchas ocasiones como faltas de coherencia, poco meditadas?. En definitiva, ?la actual estructura parece no satisfacer absolutamente a nadie ?, y, en el fondo, ?se percibe mayoritariamente un pasado de tradicional primac¨ªa de los intereses y decisiones pol¨ªticas, sobre las que podr¨ªan denominarse estrictamente empresariales y profesionales?. El informe abunda en la consideraci¨®n de que los nombramientos para altos cargos y niveles inferiores, as¨ª como los ceses y marginaciones, ascensos o promociones, se deben a consideraciones pol¨ªticas. Intereses y ¨®pticas que son considerados totalmente negativos. Por eso, las responsabilidades no est¨¢n delimitadas y ?no se suelen pedir cuentas por la calidad de los programas, por los plazos de ejecuci¨®n, por la finura de las previsiones y utilizaci¨®n de los recursos, etc¨¦tera?. Hechos que se traducen en la falta de control econ¨®mico de los recursos materiales y personales y en la falta de iniciativa a todos los niveles. Aparte del natural escapismo de los mandos no se potencian los equipos naturales de trabajo, se producen cortos circuitos jer¨¢rquicos, no existe informaci¨®n y participaci¨®n del mando en la toma de decisiones. Esto nos hace concluir que, en primer lugar, la pol¨ªtica habitual dista consideramente de lo que en principio ser¨ªa deseable, y, en segundo lugar, que esta situaci¨®n y las causas que la originan son fuente de gran insatisfacci¨®n para la mayor¨ªa de los mandos. Esta insatisfacci¨®n general se ofrece a un observador externo m¨ªnimamente atento?. El informe detect¨® como habituales las cr¨ªticas y posturas negativas ante personas, los conflictos entre unidades e incompatibilidades entre ciertos mandos, ?agravio comparativo "aun a alto nivel") es casi norma de la casa; el esp¨ªritu de colaboraci¨®n brilla en muchos casos por su ausencia (el aislacionismo se considera como un arma defensiva importante: no tener amigos, para no tener enemigos), todo ello complicado por un nivel de conflictividad en la base muy elevado ?.El clima laboral se enrareci¨® y se distorsionaron los valores profesionales, como consecuencia de los continuos cambios, de la falta de una pol¨ªtica de promoci¨®n profesional clara y de la polarizaci¨®n hacia camarillas que puedan tener ?buenas perspectivas?, ascensos o promociones por razones de amistad o mutuo inter¨¦s, el favoritismo, la creaci¨®n de puestos a la medida, o la existencia de retribuciones o contrataciones no uniformes. Por todo ello, ?se estima que es norma el rehuir los conflictos a todos los niveles, de manera que muchos problemas se pudren y se hacen insolubles?.
Con todos estos precedentes, el perfil de estilo gerencial que ofrece RTVE es el siguiente: nunca ?se han buscado sistem¨¢ticamente los hombres adecuados con posibilidades (gerenciales) (...), los sistemas organizativos y de gesti¨®n puestos al servicio del mando, sino siempre son en la actualidad deficientes y poco adaptados (...), el superior jer¨¢rquico propio participa de las mismas dificultades y condicionamientos, cuando no se trata de un cargo m¨¢s pol¨ªtico que profesional. Ello produce una sensaci¨®n de desasistimiento, desorientaci¨®n y falta de arropamiento que lleva a una actitud de inhibici¨®n, pasividad y desmotivaci¨®n gerencial (...). El mando se ve abocado a una actitud gerencialmente ineficaz?, justo en una empresa que por sus caracter¨ªsticas necesita medidas organizativas y de control ?bastante m¨¢s ¨¢giles y flexibles que las que se dan en cualquier otra clase de empresa. Por ello, esa falta de planteamientos gerenciales es doblemente perniciosa?.
Reestructuraciones irregulares
A lo largo del diagn¨®stico aflora en numerosas ocasiones la constataci¨®n de una excesiva fluidez del organigrama y se aconseja estabilizarla y ?proporcionar a los hombres y al trabajo un contorno estable ?. Los primeros nombramientos de Arias-Salgado (enero de 1978) fueron contestados por la mayor¨ªa de los altos cargos. Un real decreto del Ministerio de Hacienda (2.750/77) prohib¨ªa modificar las funciones, ¨®rganos rectores y estructuras de RTVE hasta que las Cortes dictaminasen su nueva estructura y figura jur¨ªdica. Pese a ello, en noviembre de 1978, ya se hab¨ªan aplicado cinco reestructuraciones. La inflaci¨®n de cargos supon¨ªa entonces veinticinco millones de pesetas en concepto de pluses de mando (v¨¦ase EL PA?S, 15-11-1978). No se sabe exactamente cu¨¢ntos cargos se crearon en lo sucesivo. Directivos de RTVE manifestaron a EL PA?S que se conoce la existencia de una hoja con listas de cargos por la que, si a¨²n no est¨¢ materializado, se tiene la intenci¨®n de llevar a cabo esos nombramientos, existir¨ªan noventa subdirectores y veintisiete directores o adjuntos. Una estructura de cargos que se interpreta como consolidaci¨®n de puestos, antes de que se nombre nuevo director general, para una estructura inerte que hipotecar¨ªa la futura gesti¨®n.
No s¨®lo se prescindi¨® de las medidas que aconsejaban las cuatro empresas consultoras en todo lo que afecta a la estructura, sino que hay otros casos de manifiesto desprecio al diagn¨®stico. El informe considera un punto fuerte la ?fluidez de comunicaciones en la estructura operativa de la subdirecci¨®n de medios t¨¦cnicos y de operaci¨®n?. Pues bien, aquella fue una de las primeras subdirecciones en ser pulverizada. (v¨¦ase EL PA?S, 9-11-1978). Se nombraron personas de vieja guardia -se?ores Alberich, Rosell¨® y Romero- y se creaban tres nuevas jefaturas de servicios, mientras que los ingenieros Antonio L¨®pez (UGT), Tom¨¢s Bethencourt (UGT), Gabriel Barraso (CCOO) y Jes¨²s Mart¨ªn (independiente) fueron relegados a otras funciones, al igual que otros miembros de la subdirecci¨®n. Feliciano Lorenzo Gelices, interlocutor de RTVE ante las cuatro empresas consultoras, entusiasta defensor del diagn¨®stico, no pudo aplicar aquellas medidas porque fue destituido del cargo de director adjunto de TVE para la gerencia. Por ¨²ltimo, mientras el informe aconsejaba divulgar la estructura ?de modo que sea conocida y comprendida?, no s¨®lo se ocult¨®, sino que adem¨¢s el diagn¨®stico, hasta hoy, es desconocido para la absoluta mayor¨ªa de directores, directores adjuntos, subdirectores y jefes de servicios. La publicaci¨®n de este informe rompe la censura m¨¢s absurda que se aplic¨® en la actual gesti¨®n: prohibir a los altos cargos el conocimiento de un informe que les afectaba directamente y cuyo principal objetivo era remediar los males de estructura de TVE.
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