Las uvas de Domecq se quedar¨¢n en las cepas

El pasado 7 de julio corri¨® como un reguero de p¨®lvora por las pl¨¢cidas calles jerezanas la noticia: los trabajadores de Pedro Domecq, SA, hab¨ªan iniciado una huelga indefinida cuyo motivo inicial era la exigencia de pago de los salarios que deb¨ªa la empresa a los trabajadores. La n¨®mina del mes de junio no hab¨ªa sido satisfecha, ni los atrasos del convenio. La paga extraordinaria tampoco lo ser¨ªa y los siete d¨ªas trabajados del mes de julio, evidentemente est¨¢n a¨²n por cobrar. Un total aproximado de noventa millones de pesetas, cifra que contrsata con los setenta y dos millones que lleva pagadas en indemnizaciones por bajas, seg¨²n fuentes sindicales, ten¨ªan la culpa de que se conmoviesen los ¨¢rboles de la entra?able Alameda Vieja de Jerez y con ellos las ra¨ªces m¨¢s profundas de la encastada ciudad. Los trabajadores de La Casa se hab¨ªan declarado en huelga. "Algo muy raro tiene que haber pasado", comentaba un jubilado, antiguo militante cenetista y hoy tranquilo lector al c¨¢lido sol andaluz de la Prensa local. "Los trabajadores de Pedro Domecq siempre se han sentido m¨¢s Domecq que la propia familia".Y, efectivamente, algo extra?o se ha venido produciendo en el peculiar microclima jerezano en los ¨²ltimos a?os. Ni m¨¢s ni menos que el antiguo sistema paterno-filial de arbitrar las relaciones laborales, se hab¨ªa venido estrepitosamente al suelo. Primero, fue el increible aumento en el volumen de ventas que se produjo en los primeros a?os de la d¨¦cada de los setenta, cuando las ventas de los vinos de la tierra crecieron como la espuma, obligando a los contables a incesantes -operaciones- de multiplicaci¨®n. Esto, a su vez, provoc¨® un importante incremento de la superficie plantada de vi?edo, para lo que las distintas empresas hubieron de recurrir al endeudamiento, ya que por s¨ª mismas no contaban con fondos suficientes para hacerles frente. La gran cr¨ªsis energ¨¦tica y el consiguiente encarecimiento del dinero provocaron una contracci¨®n del mercado del vino de Jerez, casi tan fuerte como hab¨ªa sido su despertar, cinco a?os antes. Pero las deudas estaban ya contra¨ªdas, los campos comprados a precios astron¨®micos (hasta 1.000.000 de pesetas por hect¨¢rea) y las vi?as, que s¨®lo comenzar¨ªan a dar fruto cuatro a?os despu¨¦s, plantadas.

La situaci¨®n, inicialmente, se fue sorteando gracias a las ventas de brandy, producto menos noble que los vinos finos, pero que contaba con un importante valor a?adido. Sin embargo, y como las desgracias nunca vienen solas, el c¨¢lido trago de brandy despu¨¦s de las comidas fue siendo sustituido en el gusto de los consumidores por las bebidas de "trago largo", ginebras, whiskies y vodkas, con lo que el colch¨®n salvador se fue desinchando poco a poco, hasta acabar por constituir otra posada carga para los bodegueros.

Y es precisamente en este punto en el que se inician las grandes cr¨ªsis, los cierres, las ventas apresuradas, las zozobras de la industria auxiliar, como f¨¢bricas de vidrio para las botellas, de corcho para los tapones, imprentas para hacer las etiquetas y de cartonajes para las cajas. En definitiva, una zona pr¨®spera entra en un profundo picado cuyo fin a¨²n no se adivina.

Para remediar la situaci¨®n antes descrita, los empresarios del sector dise?aron unas estrategias que pasaban por una reducci¨®n en los costes de producci¨®n y por una pol¨ªtica de marcas que les permitiese que sus exportaciones, y el sector coloca en el exterior casi un 90%, de su facturaci¨®n, pudiesen realizarse embotelladas, para percibir este valor a?adido, rompiendo los viejos esquemas seg¨²n los cuales la mayor parte del vino sal¨ªa de Jerez en botas de roble americano, y ,eran los almacenistas brit¨¢nicos quienes se encargaban de su comercializaci¨®n a nivel mundial.

La crisis en la empresa

Estos graves problemas que afectaban al marco tuvieron su repercusi¨®n en la bodega de m¨¢s rancio abolengo de la zona, Pedro Domecq, SA, que adem¨¢s se encontraba inmersa en un ambicioso plan de inversiones dise?ado por el entonces gerente, Luiis Va?¨®, y qu¨¦ contaba con la aprobaci¨®n del consejo de administraci¨®n de la compa?¨ªa: la compra de m¨²ltiples peque?as bodegas de la zona, y de algunas no tan peque?as, como fue el caso de Bl¨¢zquez en la que al final se qued¨® en solitario tras iniciar la operaci¨®n en compa?¨ªa de otras dos hist¨®ricas del marco, Gonzalez Byass y Osborne; la adquisici¨®n de extensiones importantes de vi?edo en otras zonas como La Mancha y, especialmente, Rioja, cuyos productos los comercializa bajo el nombre de "Privilegio del Rey Sancho"; la ampliaci¨®n de su red comercial, y as¨ª un largo etc¨¦tera que presentaba como principal problema la necesidad de recurrir a la financiaci¨®n externa que no se le negaba por la indiscutible solvencia patrimonial.

Los nombres propios tambi¨¦n juegan un papel importante en la peque?a historia de las empresas, y, como tal, en Pedro Domecq los ha habido. El nombre de Jaime S¨¢nchez Bri?as ocupa dos d¨¦cadas en la historia de la bodega jerezana. Este hombre, que inici¨® su carrera profesional en el Banco Espa?ol de Cr¨¦dito, del que fue director en Jerez y en Canarias, lleg¨® a la gerencia de Pedro Domecq en los a?os cincuenta, poco despu¨¦s de que una crisis en la empresa hiciese a los miembros de la familia que se encargaban de capitanearla, cambiar su concepci¨®n social pasando de ser Pedro Domecq y Compa?¨ªa a la actual sociedad an¨®nima por acciones.

Pero seg¨²n cuentan los que lo vivieron la personalidad de S¨¢nchez Bri?as, art¨ªfice del relanzamiento de la bodega m¨¢s antigua del marco, ser¨ªa imposible de entender si no hubiese actuado bajo el amparo de Juan Pedro Domecq D¨ªez, secretario del consejo de administraci¨®n en aquella ¨¦poca, hombre de car¨¢cter extra?o y profundamente religioso, que dedic¨® una buena parte de su vida a la bodega, en contraste con otros miembros de la familia bastante, m¨¢s preocupados por los toros, las p¨¦rdices o la habilidad de su venenciador favorito.

El tiempo pasa, y a¨²n las m¨¢s s¨®lidas instituciones acaban dobleg¨¢ndose a sus designios. S¨¢nchez Bri?as fue relevado de las tajeas gerenciales en los primeros compases de la d¨¦cada de los setenta, y, junto a ¨¦l, Juan Pedro Domecq, quiz¨¢ el ¨²ltimo de los grandes criadores de vinos jerezanos, iba apag¨¢ndose como el cabo de una vela consumida.

Entonces se inici¨® el carrusel en la gerencia de la bodega. Luis Va?¨®, una gran esperanza, que aparentemente no pas¨® de ah¨ª, y que por su actual desvinculaci¨®n .del sector se le acostumbran a imputar. responsabilidades que posiblemente ¨¦l ni imagin¨®. Jos¨¦ Luis Perona, hombre al que se le reputaban afinidades con Gregorio L¨®pez Bravo y Laureano L¨®pez Rod¨®, y quien llev¨® a Pedro Domecq, SA, a un equipo de profesionales gaditanos que trabajaban en Astilleros de C¨¢diz, SA, y que compusieron la piedra angular de los que ser¨ªa la nueva filosof¨ªa de la empresa.

En este punto, a?os 1978 y 1979, comienza a percibirse en el horizonte la personalidad del heredero del imperio Domecq. Ram¨®n Mora-Figueroa Domecq, que ya trabajaba en la empresa como encargado de los negocios de la compa?¨ªa en Estados Unidos, ser¨ªa el responsable. de retomar la antorcha de la bodega, hu¨¦rfana de porteador desde el fallecimiento de su tio Juan Pedro, y dotar a la empresa de las caracter¨ªsticas precisas para hacerla competitiva en un sector que, por momentos, se iba haciendo m¨¢s complicado.

Ram¨®n Mora-Figueroa

Precisamente el paso del tiempo, las peculiares condiciones climatol¨®gicas de la zona jerezana, y la m¨ªstica observancia de los preceptos religiosos hicieron que la prole de los cinco herederos iniciales del marqu¨¦s de Domecq se multiplicasen a mayor velocidad que los beneficios de la empresa, hasta el punto de que en estos momentos existen unas trescientas personas en el pa¨ªs coff- este apellido, y la distribuci¨®n de los paquetes accionariales comenz¨® a sufrir severas modificaciones.

El padre del actual director gerente de Pedro Domecq, SA, comenz¨®, en una labor de hormiga, a acumular acciones de la sociedad procedentes de los miembros de la familia que, por dificultades econ¨®micas, o por falta de fe en el futuro de la empresa, decidieron vender. As¨ª lleg¨® a hecerse con la titularidad de un paquete.que se aproxima al 20% del total de los t¨ªtulos en circulaci¨®n de la compa?¨ªa, seg¨²n han puesto de manifiesto diversos medios del sector.

Pero Jos¨¦ Ram¨®n Mora-Figueroa, casado con Carmen Domecq D¨ªez, y por tanto perteneciente a la misma rama familiar que el hist¨®rico sost¨¦n de la bodega, era un hombre demasiado inquieto como para conformarse con la simple acumulaci¨®n de acciones de la empresa. El hab¨ªa sido objeto de un trato no excesivamente cort¨¦s por parte de los hist¨®ricos se?oritos de la bodega y, de alguna forma, iba a demostrar por d¨®nde iba la din¨¢mica del mundo empresarial modemo.

En primer lugar su finca, Las Lomas, alcanzaba la calificaci¨®n de una de las m¨¢s importantes explotaciones agropecuarias espa?olas, tras la desecaci¨®n de la laguna de Las Jandas y le permit¨ªa disponer de la suficiente tesorer¨ªa como para poder adquirir las acciones de Pedro Domecq, SA, que iban siendo puestas a la venta. En segundo lugar, hab¨ªa que profundizar en la pol¨ªtica d¨¦ buenas relaciones con el Banco Espa?ol de Cr¨¦dito, una de las principales entidades a la hora de aportar financiaci¨®n a Pedro Domecq, SA, siguiendo la senda que previamente hab¨ªan trazado Juan Pedro Domecq D¨ªez y Jaime S¨¢nchez Bri?as. La primera instituci¨®n de dep¨®sito del pa¨ªs hab¨ªa, adem¨¢s, accedido a la titularidad de un buen pu?ado de acciones de la empresa en las sucesivas ampliaciones de capital que fue necesario realizar. Paralelamente se introdujo en los negocios de bebidas internacionales, adquiriendo participaciones en la compa?¨ªa canadiense Hiram Walker y en Coca-Cola.

Pero Jos¨¦ Ram¨®n Mora-Figueroa no podr¨¢ hacerse cargo de la gesti¨®n de Pedro Domecq, SA. El tiempo ha vuelto a jugar en esta historia, y el paso de los a?os no perdona. Su edad y su propia salud le aconsejar¨¢n dejar la batalla de la modernizaci¨®n de la empresa en manos de su hijo Ram¨®n, actual director gerente de la compa?¨ªa.

Cuando Ram¨®n Mora-Figueroa llega a la bodega para hacerse cargo de su gesti¨®n, el panorama no puede ser m¨¢s desolador para alguien que, como ¨¦l, se ha educado en las escuelas sajonas de gesti¨®n empresarial.

El peculiar marco de relaciones laborales que existe en las empresas bodegueras de la zona est¨¢ m¨¢s cercano a un paternalismo feudalista dulcificado con unas gotas de cristianismo del que se predicaba en el catecismo del padre Ripalda, que a unos contratos de producci¨®n entre empresarios y trabajadores.

La empresa, que ya apuntaba condiciones para presentar resultados negativos prolongados, cuando Mora Figueroa se hace cargo de ella, necesitaba de una racionalizaci¨®n de costes urgente. As¨ª comienza por suprimir gastos tales como los de la luz y el tel¨¦fono de algunos conventos, donativos seculares a organizaciones religiosas, instituciones tales como la celebre borracher¨ªa, apartado de la bodega servido por tres empleados, donde algunos miembros de la familia, varones por supuesto, y sus allegados pasaban las ¨²ltimas horas de la ma?ana entre copas de fino y oloroso hablando del bien y del mal y, evidentemente, aportando las recetas m¨¢gicas para la soluci¨®n de los males del pa¨ªs, o de la fiesta taurina, seg¨²n soplase el Levante o el Noroeste en la bah¨ªa.

Dentro de las acciones precisas para relanzar Pedro Domecq, el nuevo gerente dise?¨® un plan de viabilidad (v¨¦ase EL PAIS del 6 de septiembre de 1981), que constaba de dos puntos fundamentales: la necesidad de reducir la plantilla de trabajadores, y la necesaria aportaci¨®n de nuevos fondos que se materializaron en una ampliaci¨®n de capital de quinientos millones de pesetas.

Hasta aqu¨ª pr¨¢cticamente todas las fuentes coinciden en sus testimonios, pero desde este momento, que se podr¨ªa situar en el primer semestre de 1981, en adelante, los testimonios comienzan a resultar de lo m¨¢s dispares.

Domecq no cumple

El plan de viabilidad acordado por los trabajadores y la empresa en los primeros d¨ªas del verano del pasado a?o, fue incumplido por la patronal en el aspecto laboral. Los representantes de Pedro Domecq, SA, que procedi¨® a contratar los servicios de la firma de asesores laborales que dirige Fabi¨¢n M¨¢rquez, asesor de la Confederaci¨®n de Organizaciones Empresariales (CEOE), intentaron conseguir que los acuerdos firmados entre los trabajadores y la empresa en julio de 1981 fuesen declarados nulos. Sin embargo, una sentencia de la Magistratura de Trabajo de Jerez,

con fecha 31 de marzo de 1982, determin¨® la necesidad y validez del citado pacto, en contra de los planteamientos de la empresa.

Al mes siguiente, en abril, se produjo el primer retraso en el pago de las n¨®minas de los trabajadores. La empresa sigui¨® insistiendo en la necesidad de modificar los esquemas de reducci¨®n de personal planteados en los citados acuerdos, y los trabajadores iniciaron las primeras acciones en defensa de sus intereses. Las primeras asambleas y movimientos organizados de solidaridad terminaron por desembocar en la actual huelga general.

Durante este per¨ªodo se hab¨ªan producido el pago de la n¨®mina con retraso, amenazas de despido y distintas coacciones, seg¨²n los representantes de los trabajadores, y un nuevo impago de las n¨®minas en el mes de junio, circunstancias todas ellas que hab¨ªan contribuido a crear un clima de dif¨ªcil convivencia laboral que desemboc¨®, el pasado 7 de julio, en una huelga general, secundada por pr¨¢cticamente un 90% de los 580 trabajadores que actualmente constituyen la plantilla en las bodegas de Pedro Domecq, y cuya ¨²ltima consecuencia es la imposibilidad manifestada, por la propia empresa de proceder a la recolecci¨®n de las uvas de sus vi?edos propios, y, por tanto, de los que tienen comprometidos.

El ¨²ltimo acto de conciliaci¨®n posible se produjo en Madrid a mediados del mes de agosto, cuando ambas partes concurrieron ante el director general de Empleo, que remiti¨® al acuerdo recomendaticio del sector, que resulta inferior a las condiciones que ten¨ªan hist¨®ricamente pactadas los trabajadores de Pedro Domecq, pero a cuyo amparo est¨¢n dispuestos a someterse.

Los puntos en los que se mostraban de acuerdo las dos partes en aquella reuni¨®n, y los trabajadores siempre han insistido en que reconocen que la. empresa atraviesa dificultades econ¨®micas y que sobra plantilla, fueron: la aceptaci¨®n de las prejubilaciones a los 58 a?os dentro de las normas que establece el pacto recomendaticio del sector; aceptaci¨®n de las suspensiones de contratos propuestas; extinci¨®n de 38 contratos de trabajo por invalidez; absorci¨®n por la empresa de los excedentes salariales que superasen el convenio marco del sector, e introducci¨®n de los conceptos de movilidad funcional.

Pero surgi¨® el problema fundamental y todos estos acuerdos resultaron in¨²tiles. La empresa se negaba a readmitir a cinco trabajadores despedidos durante la huelga, hoy son seis, y los representantes del comit¨¦ de empresa y sus asesores no aceptaban ning¨²n acuerdo si no mediaba la readmisi¨®n de los despedidos.

Fuentes sindicales apuntaron que, incluso, se lleg¨® a proponer que estos trabajadores fuesen objeto de sanciones que oscilaban desde los seis meses de suspensi¨®n de empleo y sueldo, hasta los dieciocho meses de suspensi¨®n de contratos percibiendo el correspondiente subsidio de desempleo. Sin embargo, los representantes de la empresa vienen insistiendo en que se trata de un caso de disciplina laboral, y que para reinstaurarla consideran imprescindibles estos despidos, ya que los trabajadores sancionados han incurrido en faltas graves contra el personal directivo de la compa?¨ªa.

. Mientras la huelga, encabezada por los hombres del CLAT (Confederaci¨®n Libre Aut¨®noma de Trabajadores), a trav¨¦s de la agrupaci¨®n sindical local del sector SAVI (Sindicato Aut¨®nomo de la Vid), junto con algunos sindicalistas independientes, procedentes en su mayor¨ªa de la USO (Uni¨®n Sindical Obrera) se encamina hacia su 60? d¨ªa de existencia sin que est¨¦n muy claras las salidas.

La negativa de Pedro Domecq, SA, a recoger la uvas de sus vi?as coloca a los trabajadores de la empresa en una dif¨ªcil situaci¨®n, ya que las labores de la campa?a l¨®gicamente no ser¨¢n realizadas. La regulaci¨®n temporal de empleo para los empleados que se dedican a las labores de preparaci¨®n, desl¨ªo y encabezado de los mostos es un fantasma que toma cuerpo por horas. Paralelamente, la posibilidad que esgrimen algunos de los l¨ªderes de los trabajadores, de convocar una huelga general a nivel de la provincia de C¨¢diz, cuenta cada vez con menos posibilidades.

La convocatoria de elecciones generales anticipadas puede suponer un grave rev¨¦s para los fervientes" admiradores de El Iluminado, apelativo con el que se conoce a uno de los l¨ªderes de la huelga, Garc¨ªa Cintado, encuadrado actualmente en el SAVI, y uno de los pocos responsables del movimiento huelguista que a¨²n cree en la posibilidad de conseguir el apoyo masivo, por la v¨ªa de la huelga general, del resto de los trabajadores de la provincia.

La huelga, para algunos medios sindicales, tiene su continuaci¨®n hipotecada a la continuidad de los cr¨¦ditos que est¨¢ concediendo la Caja de Ahorros de Jerez a los trabajadores de Pedro Domecq en concepto de anticipos por los salarios devengados y no percibidos. Hasta el momento, en el mes de julio cada trabajador en huelga pudo acceder hasta 45.000 pesetas de cr¨¦dito, 40.000 pesetas en agosto y otras tantas en septiembre. Los 4,5 millones de pesetas que llevan recaudados con las donaciones de otros colectivos laborales no resultan suficientes para mantener durante mucho tiempo la aventura.

Pero, en cualquier caso, la pregunta que flota en los ambientes jerezanos es muy clara: ?C¨®mo puede estar dispuesto Pedro Domecq, SA, a perder la cosecha, y afrontar los problemas actuales que est¨¢ sufriendo su imagen, s¨®lo por no readmitir a cinco trabajadores?