Incentivos a la gesti¨®n

Un sistema de planificaci¨®n que pretenda ser efectivo en un grupo de empresas de diversa ¨ªndole no puede alcanzar la plenitud de sus objetivos sin un adecuado sistema de relaciones o incentivos entre las empresas y el holding. En la econom¨ªa se dan muchos casos de planificaci¨®n no apoyada en sistemas de incentivos que generan falsedad o ineficiencia. Hay tambi¨¦n ejemplos de incentivos v¨¢lidos para la mejora de la gesti¨®n de una empresa, pero disociados de la sinergia de un grupo.

Un ejemplo cl¨¢sico del primer tipo lo constituye el sistema actual de planificaci¨®n en las empresas p¨²blicas. Los sistemas de planificaci¨®n est¨¢n all¨ª, pero las empresas sistem¨¢ticamente equivocan sus planes y no se adaptan con la flexibilidad que lo hacen los empresarios privados. Falta un sistema de incentivos adecuado.

La participaci¨®n en beneficios de los dirigentes de las empresas constituye un caso de sistema de incentivos al margen de un proceso planificador para la toma de decisiones estrat¨¦gicas de grupo.

Tanto un extremo como otro generan decisiones estrat¨¦gicas err¨®neas. En el primer caso, la falsedad de las predicciones de ingresos y costes inducen a decisiones de inversi¨®n y financiaci¨®n equ¨ªvocas. En el segundo caso, la falta de coordinaci¨®n de las decisiones puede repercutir en crecimientos desmesurados en l¨ªneas y sectores que de otra forma podr¨ªan haber sido racionalmente canalizados.

El sistema de incentivos o relaciones entre las empresas (p¨²blicas y/o privadas) y la matriz debe ser un verdadero apoyo a la planificaci¨®n, tanto estrat¨¦gica como a corto plazo, de un grupo empresarial, adem¨¢s, naturalmente, de premiar la eficiencia y flexibilidad de la gesti¨®n empresarial.

Definir las bases

Definir las bases para un sistema de incentivos coherente para las empresas p¨²blicas, requiere reconocer el hecho de que el organismo que debe tomar las decisiones estrat¨¦gicas relevantes est¨¢ en una situaci¨®n de informaci¨®n concreta acerca de una empresa o sector muy inferior a la que est¨¢ el responsable directo de esta empresa o sector, y que adem¨¢s buena parte de las decisiones que deba tomar el organismo central del holding se basan en las declaraciones y explicaciones de los propios responsables de las empresas. De ah¨ª que un sistema de incentivos debe asegurar no s¨®lo eficacia de gesti¨®n, sino veracidad en la comunicaci¨®n. Sin que el sistema que proponemos sea m¨¢s que un marco general dentro del cual ha de buscarse el sistema de incentivos particular a establecer en un holding p¨²blico, la descripci¨®n del mismo es una prueba de su simplicidad y de su posible implantaci¨®n. El sistema se puede describir en tres fases:

-En una primera fase, el organismo planificador del holding puede establecer unos objetivos provisionales cuantificados en t¨¦rminos de alguna variable relevante. Puesto que no deben ser muy precisos, la informaci¨®n de que dispone el centro de planificaci¨®n central del grupo de empresas es suficiente.

-En una segunda fase las empresas filiales establecen los objetivos definitivos, de forma que el sistema de incentivos premie las mejoras introducidas por los planes de las empresas con respecto a los objetivos provisionales.

-Por ¨²ltimo, a lo largo del per¨ªodo de realizaci¨®n de los planes, el sistema de incentivos premiar¨¢ las desviaciones positivas que se produzcan en el ejercicio, y sancionar¨¢ las desviaciones negativas. Ello debe hacerse con independencia de las razones que las produzcan, sean debidas a cambios en variables ex¨®genas a la gesti¨®n de la empresa o sean debidas a ¨¦sta. Este principio introduce un elemento de riesgo en la funci¨®n de remuneraci¨®n de los gestores de las empresas, necesario para que el sistema satisfaga al principio de flexibilidad.

Veamos ahora algunos requisitos que debe cumplir el sistema si se desea que las empresas comuniquen como objetivos definitivos los m¨¢ximos realmente alcanzables, y luego, durante el per¨ªodo de realizaci¨®n de los mismos, se esfuercen en cumplirlo:

1. El sistema de incentivos debe ser tal que el premio a las mejoras con respecto a los planes no puede ser mayor al premio que se da a las mejoras de los propios planes con respecto a los objetivos provisionales establecidos por el holding.

2. Asimismo, las sanciones por la falta de consecuci¨®n de los objetivos deben ser superiores a los premios que se consigan por mejora de ¨¦stos con respecto a los objetivos provisionales.

Con estos dos requisitos, la fijaci¨®n de objetivos definitivos inalcanzables repercute en una de tracci¨®n de recursos a las empresas mayor que la dotaci¨®n que surge por haber planteado objetivos optimistas. Objetivos de resultados demasiado prudentes, si bien pueden ser superados y ello genera recursos para las empresas, generan menos recursos que los que se podr¨ªan alcanzar comunicando los m¨¢ximos resultados obtenidos.

Principios adicionales

Algunos otros principios adicionales deben inspirar un sistema de incentivos para completar el cuadro de caracter¨ªsticas necesarias para una mejor eficiencia de gesti¨®n:

1. La funci¨®n de remuneraci¨®n de los gestores de las empresas del grupo debe garantizar una remuneraci¨®n m¨ªnima. Ello significa la necesidad de establecer un sistema de remuneraci¨®n que conste de dos partes, una parte independiente de la gesti¨®n y otra propia del incentivo que podemos llamar beneficio de gesti¨®n.

2. EI sistema de incentivos debe tener como objetivo la mejora de la cuenta de resultados de forma estable. El logro de los objetivos de resultados a corto plazo no puede hipotecar la marcha de la empresa a m¨¢s largo plazo. As¨ª, el beneficio de gesti¨®n a que una empresa se hace acreedora puede repartirse en forma de dividendo de gesti¨®n o engrosar un fondo de previsi¨®n de riesgos internos. Este fondo, al tiempo que mejora la situaci¨®n financiera de la empresa, se destina a cubrir riesgos de futuros incumplimientos de planes. De esta forma se garantiza cierta estabilidad en el flujo de beneficios de gesti¨®n.

3. El sistema de incentivos, as¨ª como la cota inferior de resultados establecida por el holding, debe ser establecido y conocido por las empresas con anterioridad a la elaboraci¨®n de los planes; asimismo, debe ser estable en el tiempo para que los gestores puedan realizar sus decisiones con pleno.conocimiento.

4. Las cotas inferiores establecidas por el holding cada a?o deber¨¢n adecuarse en la medida de lo posible a datos objetivos (por ejemplo, resultados del a?o anterior), s¨®lo excepcionalmente modificados por razones externas diversas.

5. Los beneficios de gesti¨®n deben ser lo suficientemente grandes como para inducir a la buena gesti¨®n por encima de otras compensaciones ajenas a la racionalidad de la empresa y para incentivar a la mejora de la gesti¨®n en todos los niveles de la empresa, y no podr¨¢n exceder en unos niveles m¨¢ximos quiz¨¢ establecidos pol¨ªticamente.

6. El sistema de incentivos debe recoger no s¨®lo los beneficios de gesti¨®n, sino los procedimientos a seguir en aquellas empresas que repetitivamente consigan un beneficio cero de gesti¨®n (donde las remuneraciones de los gestores quedan rebajadas a los m¨ªnimos). La no obtenci¨®n de beneficios de gesti¨®n durante varios ejercicios es signo, o bien de inviabilidad de la empresa, o bien de mala gesti¨®n. Cuando ello suceda, los servicios de control del holding deber¨¢n estudiar el caso particular para proponer, bien un plan de reestructuraci¨®n, bien medidas espec¨ªficas especiales de la empresa.

Con esto quedan expuestas las directrices b¨¢sicas de lo que puede ser un sistema de incentivos que cumple con los dos requisitos b¨¢sicos de veracidad y flexibilidad y que, por tanto, sirva de apoyo a un sistema de planificaci¨®n estrat¨¦gica de un holding con ciertas garant¨ªas de fiabilidad.