Rania, la historia de una marca que sobrevivi¨® a su empresa

La historia reciente de Rania ha sido como la de un aterrizaje despu¨¦s de un viaje alucinante. Sin embargo, los naufragios sufridos por Productos L¨¢cteos Freixas no han conseguido ahogar la marca Rania. Un fen¨®meno ins¨®lito en el mundo del marketing. Todo ello suscita m¨²ltiples preguntas sobre el por qu¨¦ se ha mantenido la demanda de leche Rania incluso cuando dej¨® de fabricarse. Esta realidad, junto a la tenacidad de sus empleados y el hecho de contar con la mejor instalaci¨®n de Catalu?a, son los principales elementos que permiten explicar el reciente despegue de la empresa iniciando una nueva ¨®rbita de profesionalidad.

En menos de cuatro a?os (19801984), Productos L¨¢cteos Freixas, la firma elaboradora de leche Rania, ha pasado del c¨¦nit de su expansi¨®n a la insolvencia m¨¢s absoluta, que s¨®lo pudo salvarse reconvirti¨¦ndose en una sociedad an¨®nima laboral. En el interregno ha habido de todo: quiebra en 1980, administraci¨®n judicial en 19801982, transformaci¨®n en una nueva sociedad -Central Lletera de Catalunya-, intervenci¨®n fallida de la Generalitat, hasta recaer de nuevo en la insolvencia y finalmente la subasta de sus bienes, que pasaron a manos de los trabajadores.Una de las primeras resoluciones de los trabajadores fue solicitar un cr¨¦dito de 800.000 pesetas por trabajador al Fondo de Protecci¨®n del Trabajo, lo que significaba un fuerte compromiso individual y una importante fuente de financiaci¨®n. Posteriormente, entregaron 100 millones de pesetas de los 320 millones recibidos del Fondo de Garant¨ªa Salarial.

Paralelamente, aplicaron una dr¨¢stica racionalizaci¨®n en la estructura laboral, como fue el hecho de reducir a cinco las 22 categor¨ªas existentes. Tambi¨¦n acabaron con el sistema de salarios reales inferiores a los te¨®ricos, lo que signific¨® un ahorro fiscal, al ajustarse las retenciones del impuesto sobre la renta a los salarios reales percibidos, que actualmente oscilan entre las 75.000 y las 100.000 pesetas mensuales brutas.

Sin embargo, la decisi¨®n de mayor trascendencia fue asumir que el ¨¦xito de la empresa depend¨ªa de la capacidad de sobrevivir en un sector altamente competitivo. Para ello, situaron al frente de la sociedad al ingeniero Ram¨®n Pons, para que la direcci¨®n se ejecutase con criterios exclusivamente profesionales.

Una historia fascinante

Ram¨®n Pons tom¨® el tim¨®n en marzo de 1984, pero exigi¨® como condici¨®n la absoluta independencia de su gesti¨®n. Ello signific¨® diferenciar claramente los campos de actuaci¨®n de la gerencia, el comit¨¦ de empresa y el consejo de administraci¨®n, subrayando el distinto papel que deber¨ªan jugar estos dos ¨²ltimos organismos, a pesar de ser elegidos ambos por los trabajadores.El itinerario de Rania resulta fascinante. A mediados de los a?os cincuenta, Pedro Freixas, un vaquero del barcelon¨¦s barrio de Sants, instal¨® una peque?a planta embotelladora para comercializar la leche de su granja. Inici¨® el reparto, con un carro y un caballo, pero pronto mecaniz¨® el servicio con una flotilla de media docena de triciclos.

La verdadera expansi¨®n no se registr¨® hasta mediados los a?os sesenta. Pedro Freixas tuvo entonces una gran intuici¨®n y se lanz¨®. Comprob¨® que diariamente recaudaba una gran cantidad de dinero de los consumidores, mientras que el pago a los proveeedores se efectuaba en un plazo bastante dilatado. Este desfase le permit¨ªa generar una gran cantidad de circulante. Con estaas perspectivas, Freixas levant¨® una moderna planta embotelladora en Santa Perp¨¨tua de Mogoda. La expansi¨®n fue especialmente espectacular en la d¨¦cada siguiente. De los 933 millones de pesetas de ventas conseguidos en 1972, se pas¨® a los 5.000 en 1980. En el mismo per¨ªodo, se dobl¨® pr¨¢cticamente la plantilla, que se elev¨® a 700 personas.

Paralelamente, la gerencia del negocio fue transfiri¨¦ndose poco a poco a manos del hijo, Juan Freixas, quien al objetivo de modernizar la industria uni¨® una fuerte inquietud por la realidad social de los trabajadores. Pronto los salarios se situaron por encima de la media del sector.

Juan Freixas iba m¨¢s lejos. Quer¨ªa preparar a los empleados para un nuevo modelo social en el que se cuestionaban las relaciones de producci¨®n, el Estado, la religi¨®n y la familia. El nuevo modelo contagi¨® a un buen n¨²mero de empleados y se disolvieron los comit¨¦s de empresa. Las consecuencias fueron tr¨¢gicas y la confusi¨®n fue calando en un ambiente cada vez m¨¢s cargado de ¨®rdenes contradictorias y continuos cambios en los puestos de trabajo.

El nuevo modelo social fue impulsado a trav¨¦s de varias sociedades como Agora, Log¨®polis, Agapania y Anthropos Federaci¨®n de Comunidades Ut¨®picas, controladas por personas ajenas a la empresa y que consiguieron unas ganacias de varios cientos de millones de pesetas a costa de Rania.

Tanto Freixas como los trabajadores derrocharon buena fe sin l¨ªmites. Prueba de ello son los pr¨¦stamos que por m¨¢s de 30 millones de pesetas llegaron a conceder muchos trabajadores a la empresa y las p¨¦rdidas patrimonials sufridas por la familia Freixas.