Alternativa artesanal

Aquellos breves momentos en los que se cuestiona el camino seguido por el desarrollo tecnol¨®gico pueden denominarse vertientes o l¨ªneas divisorias industriales. En estos momentos es posible que los empresarios, los trabajadores, los pol¨ªticos y los intelectuales sean vagamente conscientes de que se est¨¢n enfrentando a alternativas tecnol¨®gicas y que, sin embargo, las medidas que toman conforman las instituciones econ¨®micas para un largo futuro.La primera l¨ªnea divisoria industrial se produjo en el siglo XIX. En esa ¨¦poca la aparici¨®n de tecnolog¨ªas para la producci¨®n en serie, inicialmente en el Reino Unido y posteriormente en Estados Unidos, limit¨® el desarrollo de tecnolog¨ªas industriales m¨¢s flexibles, que exist¨ªan principalmente en Europa occIdental. Tales tecnolog¨ªas m¨¢s flexibles constitu¨ªan sistemas artesanales. En los m¨¢s avanzados, trabajadores especializados empleaban maquinaria multiuso para la producci¨®n de una amplia variedad de productos en permanente cambio para unos mercados grandes en continua oscilaci¨®n. El ¨¦xito econ¨®mico depend¨ªa tanto de la colaboraci¨®n corno de la competencia; s¨ª los costes de la permanente innovaci¨®n no eran compartidos por las empresas y entre capitalistas y trabajadores, quienes iban a perder con el cambio defend¨ªan sus intereses obstaculiz¨¢ndolo. Y el reparto de costes depend¨ªa a su vez de instituciones que proteg¨ªan a los m¨¢s vulnerables en, nombre de la comunidad. Si hubiera triunfado este sistema de producci¨®n artesanal mecanizada se podr¨ªa pensar en la actualidad en empresas manufactureras ligadas a comunidades determinadas en lugar de en las organizaciones independientes, con pocas conexiones con sus vecinos, que por medio de la producci¨®n en serie parecen omnipresentes.

Actualmente estamos viviendo en una segunda l¨ªnea divisoria industrial. Extrapolando las tendencias actuales, se contemplan dos estrategias potencialmente contradictorias para el relanzamiento del crecimiento econ¨®mico de los pa¨ªses avanzados. La primera estrategia se apoya en los principios dominantes de la tecnolog¨ªa de producci¨®n en serie, si bien requiere la implantaci¨®n de un orden econ¨®mico internacional basado en la difusi¨®n de la macrorregulaci¨®n keynesiana. La segunda estrategia se aparta profundamente de los principios tecnol¨®gicos establecidos y nos retrotrae a aquellos m¨¦todos artesanales de producci¨®n y a aquellos mecanismos reguladores que resultaron perdedores en la primera l¨ªnea divisoria industrial. Si se opta por intentar la recuperaci¨®n econ¨®mica por esta segunda v¨ªa, los a?os setenta y ochenta se considerar¨¢n, en retrospectiva, como un momento de cambio en la historia de la mecanizaci¨®n.

CUATRO CARAS

A esta estrategia alternativa se le denomina especializaci¨®n flexible. Es una estrategia de innovaci¨®n permanente -acomodaci¨®n a un cambio incesante, en lugar de intentar controlarlo- basada en maquinaria multiuso, obreros especializados y la creaci¨®n, por medios pol¨ªticos, de una comunidad industrial que limite las formas de competencia a ¨²nicamente aquellas que favorezcan las innovaciones. Existe un ejemplo vigoroso en las redes de empresas manufactureras de alta tecnolog¨ªa y alta flexibilidad del centro y noroeste de Italia (v¨¦ase "Italy's high-technology cottage industry", Trasatlantic Perspectives, diciembre, 1982).

La difusi¨®n de la especializaci¨®n flexible depender¨¢ de la creaci¨®n de instituciones que resuelvan los problemas micro y macroecon¨®micos del crecimiento econ¨®mico. La microrregulaci¨®n es una cuesti¨®n de encontrar respuestas institucionales compatibles a los problemas de instigar y coordinar las innovaciones. Una competencia equivocada destruye la necesaria coordinaci¨®n; una coordinaci¨®n mal dirigida destruye la competencia. La reconciliaci¨®n pr¨¢ctica de estos principios aparentemente antag¨®nicos se da en cuatro frentes:

- Conglomerados regionales: Un conglomerado regional se compone de un grupo central de empresas independientes, mas o menos en un mismo nivel, entrelazadas en una compleja trama de competencia y cooperaci¨®n. Ejemplos de esto son los distritos industriales especializados del norte y centro de Italia, el distrito de la confecci¨®n de Nueva York y la industria de la construcci¨®n en muchas ciudades norteamericanas. Anteriormente exist¨ªan distritos de este tipo en los centros regionales europeos de Birmingham, Solingen y Lyon, y en los centros norteamericanos de Filadelfia, Pawtucket (Rhode Island) y el valle de Connecticut (en Vermont).

En este modelo ninguna de las empresas domina permanentemente y los acuerdos entre ellas est¨¢n definidos mediante una serie de contratos, de una duraci¨®n relativamente corta, en los que el papel de las partes cambia continuamente. Dentro de estos distritos industriales existen tambi¨¦n instituciones que facilitan la recombinaci¨®n de las empresas productoras: asociaciones comerciales, sindicatos, gremios y cooperativas para la compra de materiales, la comercializ aci¨®n de los productos regionales, la consecuci¨®n de cr¨¦ditos en condiciones favorables para sus miembros y el abastecimiento de productos semiacabados cuya fabricaci¨®n permite econom¨ªas de escala.

Sin embargo no existe una instituci¨®n ¨²nica que ligue formalmente a las unidades de producci¨®n como grupo. La cohesi¨®n de la industria descansa en un sentimiento de comunidad m¨¢s fundamental, del que las diversas formas institucionales de colaboraci¨®n son m¨¢s resultado que causa. En la industria de la confecci¨®n de la ciudad de Nueva York la comunidad se ha fundamentado principalmente en lazos ¨¦tnicos entre jud¨ªos e italianos primero y m¨¢s recientemente entre chinos y grupos hisp¨¢nicos. Tanto las asociaciones de patronos como los sindicatos son elementos activos dentro de las comunidades ¨¦tnicas de sus miembros. De esta manera los jud¨ªos contribuyen a la creaci¨®n de fondos para orfanatos italianos y los italianos colaboran en el United Jewish Appeal. Estas actividades refuerzan la cohesi¨®n de la comunidad en la que est¨¢ implantada la industria. De manera parecida, los encuentros familiares de base ¨¦tnica: bodas, bautizos, bar mitzavhs, entierros, constituyen otra serie de oportunidades para afirmar la unidad de la comunidad y su identidad con la industria.

A juzgar por estos casos queda la duda de si los conglomerados regionales pueden sobrevivir sin lazos comunitarios, sean ¨¦tnicos, pol¨ªticos o religiosos. Aunque los fabricantes y contratistas, como grupo, tienen un inter¨¦s com¨²n en la estabilizaci¨®n de los salarios y en las cr¨ªdiciones de trabajo, como individuos sienten la tentaci¨®n de enga?ar en los niveles marcados, y ning¨²n productor puede permitirse adherirse a una norma si no lo hacen sus competidores. Pero en un conglomerado regional la ruptura de las normas no s¨®lo viola un contrato econ¨®mico sino que adem¨¢s violenta las costumbres establecidas de la comunidad. Adem¨¢s, el miedo al castigo mediante su exclusi¨®n de la comunidad es probablemente cr¨ªtico para el ¨¦xito de los l¨ªmites marcados a la competencia.

- Empresas federadas: La especializaci¨®n flexible se da tambi¨¦n entre grupos federados de grandes empresas, aliadas de una forma bastante libre. Tambi¨¦n aqu¨ª la asociaci¨®n debe estar definida tanto econ¨®mica como socialmente. Est¨¢ definida econ¨®micamente por acueros econ¨®micos y de personal entretejidos. Las empresas federadas participan de las acciones de todas y tienen juntas de directores entrelazadas. Con frecuencia los directores de una empresa que desaparece pasan a participar en otra nueva. A veces las empresas comparten sus departamntos econ¨®micos y comerciales. Pero el grupo no est¨¢ tan integrado como en la corporaci¨®n de producci¨®n en serie y las empresas componentes no est¨¢n organizadas jer¨¢rquicamente. Por otro lado, su sentido de identidad com¨²n es mucho m¨¢s pronunciado que el de las empresas de los conglomerados regionales.

SE CRUZA LA FAMILIA

Desde el punto de vista social este tipo de federaciones depende de la familia, entendida como principio de organizaci¨®n m¨¢s que como entidad biol¨®gica. La idea de emplear lazos familiares reales para crear alianzas de este tipo fue concebida por un destacado fabricante franc¨¦s de tejidos de algod¨®n en la d¨¦cada de 1850. Tras no conseguir ganar terreno contra otros productores mayores, establecidos y mejor situados, Alfred Motte cambi¨® su estrategia. Comenz¨® a levantar una confederaci¨®n de empresas propiedad de diferentes componentes de su familia, que conjuntamente producir¨ªan telas elegantes. El syst¨¨me Motte consist¨ªa en emparejar a cada miembro de la familia que hab¨ªa alcanzado la mayor¨ªa de edad con un t¨¦cnico experto de una de las empresas familiares, darles el capital inicial y hacer que fundaran juntos una empresa que se especializara en una de las fases de la producci¨®n todav¨ªa no cubierta. Las nuevas empresas encontraban a menudo mercados tanto fuera como dentro de la familia aunque sus lazos econ¨®micos y afectivos con su parentela las convert¨ªa en socios seguros incluso en ¨¦pocas dif¨ªciles.

- Empresas solares y talleres-f¨¢bricas: El tercer y cuarto frente de la especialiaci¨®n flexible lo constituyen las empresas solares -con un conjunto de proveedores que gira en torno a ellas- y sus primos cercanos, los talleres-f¨¢bricas, internamente descentralizados. Ejemplos del pasado son las f¨¢bricas de acero de Saint-Etienne, los mayores fabricantes textiles de Lyon, las empresas de estampado de percal de la Alsacia y Henckels, la empresa de cuberter¨ªa de Solingen. Se pueden encontrar ejemplos modernos en las econom¨ªas de Estados Unidos y de la Rep¨²blica Federal de Alemania, aunque resultan m¨¢s dif¨ªciles de identificar porque exteriormente.se asemejan a las principales empresas de producci¨®n en serie. Pero, a diferencia de los grandes productores, estas empresas no producen series grandes de productos estandarizados y su tama?o es el resultado de las grandes necesidades de capital de sus productos, al no tener econom¨ªas de escala como en la producci¨®n en serie. Internamente las f¨¢bricas est¨¢n organizadas, como en sus equivalentes del siglo XIX, como un conjunto de talleres.

A pesar de su gran tama?o las modernas empresas solares y los talleres-f¨¢bricas suelen frecuentemente tratar a sus abastecedores externos como colaboradores, no subordinados. La empresa solar depende de subcontratistas para resolver problemas de dise?o y producci¨®n, ya que generalmente no produce en sus talleres lo que subcontrata. Un ejemplo es la compa?¨ªa Boeing, que no fabrica ni los motores que mueven sus aviones ni gran parte del equipo que los mantiene en ruta.

MICRORREGULACI?N

Bajo la diversidad de las cuatro formas organizativas de especializaci¨®n flexible se puede discernir un modelo ¨²nico de re-

gulaci¨®n microecon¨®mica. Las cuatro formas comparten caracter¨ªsticas b¨¢sicas que subrayan la complementaridad de competencia y colaboraci¨®n.

- Flexibilidad m¨¢s especializaci¨®n: La primera caracter¨ªstica obvia es la combinaci¨®n de flexibilidad y especializaci¨®n. En contraste con la gran corporaci¨®n norteamericana del siglo XX, el rasgo destacado de estos productores es su continua capacidad para reformar el proceso de producci¨®n mediante el cambio de sus componentes, al tiempo que se reconoce que el conjunto de cambios posibles est¨¢ limitado, como asimismo el objetivo de sus variaciones. Un l¨ªmite lo constituye el sentimiento compartido del tipo de productos que fabrica su industria. IBM fabrica ordenadores; Boeing, aviones; Motte, textiles. Existe un estilo milan¨¦s plenamente identificable en ropa, as¨ª como un toque japon¨¦s en maquinaria industrial.

Pero los l¨ªmites son tambi¨¦n f¨ªsicos. Los miembros de una federaci¨®n japonesa pueden salirse de su ¨¢rea local y de sus l¨ªneas de productos desplazando una parte cada vez mayor de su negocio a empresas creadas por ellos. Pero a pesar de todo siguen considerando la creaci¨®n de su l¨ªnea de productos como un servicio a la comunidad y miden su rendimiento compar¨¢ndolo al de otras empresas con sus mismos problemas o con sus mismas oportunidades. Puede que una empresa de la confecci¨®n de la ciudad de Nueva York muera con una familia y que un empresario pase por un tiempo a las filas de los empleados, pero los lazos culturales y familiares hacen que sea poco probable que alguien que ha empezado a trabajar en esa industria la deje.

Esta dedicaci¨®n de personas y empresas a una tarea especializada y su conexi¨®n con una industria bien definida es s¨®lo posible a condici¨®n de que toda reorganizaci¨®n de la producci¨®n haga uso de todos los recursos disponibles excepto cuando toda la comunidad se encuentra bajo una fuerte presi¨®n externa. Ninguna empresa o persona tiene derecho a un puesto determinado dentro de la comunidad, aunque todos tienen derecho a un puesto en ella. Los ejecutivos de IBM pueden subir y bajar r¨¢pidamente en el seno de la jerarqu¨ªa de la empresa debido a las continuas justas feudales que constituyen su orgullo y su permanente queja, pero jam¨¢s se les echa. La empresa japonesa tiene la obligaci¨®n de mantener no s¨®lo a su propia fuerza de trabajo sino tambi¨¦n a la de sus principales subcontratistas. No es casualidad que los sindicatos de la confecci¨®n y de la construcci¨®n, incluso en Estados Unidos, prefieran repartirse el trabajo a los despidos. El seguro de desempleo, criticado por los conservadores norteamericanos porque mantiene a los trabajadores dentro de una industria determinada, se emplea en el caso de la especializaci¨®n flexible para conseguir precisamente este resultado.

- Ingreso limitado: Una segunda caracter¨ªstica de estas organizaciones son las limitaciones al ingreso en ellas. Es una consecuencia del hecho de que las comunidades est¨¢n delimitadas y sus l¨ªmites identifican a quienes tienen derecho a seguridad social. Cuando existen servicios de seguridad social, a los de fuera, aun en el caso de que puedan trabajar dentro de la industria de la comunidad, no se les puede permitir reclamar derechos a estos servicios, ya que en caso contrario el sistema se ver¨ªa excesivamente recargado. Muchas restricciones al ingreso, si bien no todas, son informales; conseguir un puesto de trabajo depende de a qui¨¦n se conozca, y esto depende a su vez de qui¨¦n se sea. Tales limitaciones reducen el incentivo que pudieran tener los de fuera para adquirir ciertos conocimientos que podr¨ªan beneficiar a toda la comunidad. Las barreras al ingreso en la industria constituyen, pues, un factor importante, si bien no es el ¨²nico, que pone en peligro la reproducci¨®n de los recursos comunitarios.

- El fomento de la competencia: Una tercera caracter¨ªstica de los sistemas que tienen ¨¦xito es el fomento, o al menos la tolerancia, de la competencia que promueve la innovaci¨®n. La presi¨®n de la competencia surge tanto interna como externamente. La presi¨®n interna es el resultado de la competencia entre las empresas para conseguir una situaci¨®n ventajosa dentro de la jerarqu¨ªa com¨²nmente aceptada. Esto se debe a lo anteriormente indicado: el reconocimiento de la existencia de intereses comunes y de las obligaciones mutuas no garantiza igual trato a todos los miembros de la comunidad. Si bien todos tienen garantizado un puesto en la comunidad, a nadie se le garantiza un puesto determinado. En las industrias de la construcci¨®n y de la confecci¨®n un empresario de ¨¦xito siempre puede encontrar un empleo en alg¨²n taller, pero no conseguir¨¢ necesariamente un contrato para su propia empresa. Un fabricante de un componente del ordenador personal IBM sabe que si el mercado crece demasiado IBM fabricar¨¢ ese componente en sus propios talleres y que tendr¨¢ que dedicarse a fabricar otra pieza a menos que consiga superar al gigantesco competidor en la carrera de las innovaciones, reduciendo los costos.

Las presiones externas provienen de otras comunidades de especializaci¨®n flexible. En la confecci¨®n, Mil¨¢n y Par¨ªs presionan a Nueva York; en alta tecnolog¨ªa el Valle del Silicio constituye un acicate para la Route 128 de Massachusetts; en ordenadores, Apple o AT&T y las empresas japoneas desaf¨ªan a IBM; en aviaci¨®n civil Airbus y McDonnell Douglas hacen que la Boeing se mantenga siempre alerta. El resultado en todos los casos es la innovaci¨®n.

- L¨ªmites a la competencia: Una cuarta caracter¨ªstica de estos complejos es que impiden toda la competencia que obstaculice la innovaci¨®n permanente. Cada uno de los diferentes modelos limita la competencia, sobre todo la competencia en salarios y condiciones de trabajo, cuyo efecto es impulsar a la baja los costes de los factores de producci¨®n. En las industrias norteamericanas de la confecci¨®n y de la construcci¨®n los l¨ªmites los imponen los sindicatos, que buscan la regularizaci¨®n de los salarios y de otras condiciones de trabajo en los mercados locales. Las organizaciones obreras son tambi¨¦n decisivas para la regularizaci¨®n de las condiciones competitivas en las industrias norteamericanas aeroespacial y naval. IBM, que se enorgullece de su tradici¨®n no sindicalista, bloquea toda forma de competencia no deseada mediante su pol¨ªtica interna de personal.

Los l¨ªmites corporativos a la explotaci¨®n de la fuerza laboral son importantes no s¨®lo para hacer que la competencia act¨²e de acicate de la innovaci¨®n sino tambi¨¦n para el mantenimiento de la cohesi¨®n organizativa necesaria para la flexibilidad. Sin restricciones para hacer recaer los costes de los cambios en los grupos m¨¢s d¨¦biles -los trabajadores del nivel m¨¢s inferior- se ver¨ªa amenazado el sentimiento de comunidad entre trabajadores y patronos. En ese caso resultar¨ªa Improbable la colaboraci¨®n vital entre los diferentes niveles de la jerarqu¨ªa oficial. Por ello los acuerdos de empleo y seguridad que cimentan la confianza pueden tener tanta importancia como los sistemas salariales para fomentar la innovaci¨®n. Sin embargo, al igual que en el caso de los salarios, ciertas formas de seguridad laboral tienen mayores probabilidades de fomentar las innovaciones que otras. La garant¨ªa de un puesto de trabajo junto con una clasificaci¨®n de los puestos de trabajo poco diferenciada aumenta el riesgo de estancamiento. Hay que recordar los problemas de los trabajadores de la construcci¨®n en Estados Unidos frente al cambio tecnol¨®gico.

ALTERNATIVAS FATALES

El presente art¨ªculo comenz¨® haciendo referencia a las fatales alternativas a las que tienen que hacer frente los mundos industrializados y en v¨ªas de industrializaci¨®n. Acaba con la sugerencia optimista de que quiz¨¢ no haga falta hacer ning¨²n tipo de elecci¨®n, que las dos estrategias potenciales para el relanzamiento del crecimiento econ¨®mico podr¨ªan en ciertas condiciones resultar no contradictorias, sino compatibles. No es que puedan combinarse mediante una simple suma; si la especializaci¨®n flexible y la producci¨®n en serie operasen conjuntamente dentro de cada industria, los productores flexibles ara?ar¨ªan parte del mercado de productos estandarizados socavando con ello la capacidad de los productores en serie de obtener las econom¨ªas de escala y los ¨ªndices de expansi¨®n necesarios para progresar en su trayectoria tecnol¨®gica. Para sobrevivir, los productores en serie tendr¨ªan que controlar la expansi¨®n de los especialistas flexibles.

Sin embargo, resulta perfectamente l¨®gico que se pudieran combinar la especializaci¨®n flexible y la producci¨®n en serie en una econom¨ªa internacional unificada. En este sistema las antiguas industrias de producci¨®n en serie podr¨ªan emigrar al mundo subdesarrollado, dejando en el mundo industrializado las industrias de alta tecnolog¨ªa y los conglomerados dispersos tradicionales de las industrias de maquinaria industrial, confecci¨®n, calzado, textiles y similares, todas ellas revitalizadas mediante la fusi¨®n de las destrezas tradicionales y la alta tecnolog¨ªa. Habr¨ªa que crear este sistema de una forma muy parecida a un orden multinacional keynesiano y se necesitar¨ªan muchas de las caracter¨ªsticas institucionales keynesianas para mantener la prosperidad econ¨®mica y asegurar la estabilidad macroecon¨®mica.

Al mundo subdesarrollado este sistema h¨ªbrido le proporcionar¨ªa la industrializaci¨®n. Al mundo desarrollado le dar¨ªa la posibilidad de moderar el declive de la producci¨®n en serie y la emigraci¨®n de hecho de su suelo. Tal sistema no ser¨ªa eterno, de la misma manera que ni la econom¨ªa de la gran empresa ni el mundo de la macrorregulaci¨®n internas han resultado ser inmortales. Pero un h¨ªbrido de producci¨®n en serie y producci¨®n flexible crear¨ªa durante cierto tiempo un inter¨¦s universal en dos objetivos b¨¢sicos: la prosperidad mundial y una sociedad del bienestar transnacional.