La nuevas dimensiones de la estrategia individual

Tras repasar las circunstancias con las que deber¨¢n enfrentarse las empresas espa?olas a partir de 1993, los autores comentan los resultados de un an¨¢lisis entre 100 grandes sociedades sobre la necesidad de su reestructuraci¨®n ante el mercado ¨²nico. Entre otras cosas, aconsejan la realizaci¨®n de fusiones, adquisiciones y alianzas estrat¨¦gicas que puedan asegurar un desarrollo sostenido y rentable.

Como apunt¨¢bamos en la primera parte de este art¨ªculo, para determinar el grado de probabilidad de reestructuraci¨®n de las empresas espa?olas hemos llevado a cabo el an¨¢lisis, necesariamente poco pormenorizado, que mostramos en el cuadro adjunto.Para una muestra de algo m¨¢s de 100 empresas situadas entre las. mayores espa?olas hemos analizado, en primer lugar, el tipo de din¨¢mica previsible en su sector fundamental de actividad, segun los razonamientos de ¨¢mbito del negocio y propensi¨®n al cambio descritos en la primera parte de este art¨ªculo.En segundo lugar, para cada empresa hemos hecho un an¨¢lisis somero de su atractivo gen¨¦rico como objeto de una acci¨®n de reestructuraci¨®n o cambio de propiedad, bas¨¢ndonos en sus resultados, endeudamiento y gama de actividades, fundamentalmente.

Cuanto m¨¢s cerca de la esquina superior derecha de este cuadro se sit¨²a una empresa, m¨¢s l¨®gico parece pensar que se vea envuelta en un proceso de reestructuraci¨®n interna, de alg¨²n tipo, en los pr¨®ximos a?os, y m¨¢s del 40% de nuestra muestra se sit¨²a en la zona sombreada de alta probabilidad de reestructuaci¨®n.

Estrategia europea

Con estos importantes desaflos por delailte, restar¨ªa lo m¨¢s dif¨ªcil: definir una estrategia que permita un desarrollo rentable y sostenido de la empresa, en el entorno que se avecina.

En primer lugar hemos de resaltar la, importancia de salir de la trampa que puede suponer un enfoque local en industrias de car¨¢cter cada vez m¨¢s marcadamente global. ?sta ser¨ªa en la mayor¨ªa de los casos una estrategia perdedora. Ahora bien, existen soluciones para enfrentarse a esta situaci¨®n, soluciones que pueden seguir una de las cuatro v¨ªas que describimos a continuaci¨®n.

Algunas, probablemente no muchas, empresas espa?olas pueden optar a ser empresas paneuropeas, porque cuentan con la escala para competir efectivamente en los mercados europeos importantes, o porque pueden establecer las alianzas o realizar las concentraciones que lo permitan.

Otras empresas podr¨¢n definir estrategias de nicho en partes de mercado con suficiente tama?o, queexijan una gran especializaci¨®n, e idealmente con pers-

Eectivas de fuerte crecimiento. ?sta puede ser una alternativa viable para empresas especializadas o para sectores fragmentados en m¨²ltiples segmentos; por ejemplo: los componentes de autom¨®vil o la cer¨¢mica decorativa.

La estrategia de contratista consiste en reconocer que no es posible desarrollar una posici¨®n fuerte en todas las actividades de un negocio determinado, y que m¨¢s valle concentrarse en desarrollar la escala y capacidades necesarias en una parte del mismo. El ejemplo cl¨¢sico ser¨ªa el de la empresa con series no competitivas de un producto complejo, que pasase a limitarse a la producci¨®n de algunos de los componentes.

Finalmente, en muchos casos, tal vez la ¨²nica estrategia viable sea la de comercializador local, o plasm¨¢ndolo en palabras m¨¢s atractivas, aliado local, de una gran empresa internacional que cuente con el poder suficiente a nivel de tecnolog¨ªa y fabricaci¨®n de base. Este tipo de estrategia puede suponer fundamentalmente tareas de montaje y empaquetado final, pero, sobre todo, un ¨¦nfasis fort¨ªsimo en mercadotecnia y servicio.Es claro que todas estas opciones conducen a un panorama donde las nuevas empresas ser¨¢n, probablemente, muy distintas de las anteriores; y dado que las posibilidades de desarrollarse mediante crecimiento interno van a ser frecuentemente muy limitadas, las soluciones habr¨¢n de incluir necesariamente las adquisiciones, fusiones o alianzas estrat¨¦gicas de otro tipo, como alternativas espec¨ªficas.

Las adquisiciones son generalmente la mejor soluci¨®n cuando la empresa necesita controlar ciertos elementos de activo, cuando tiene recursos financieros suficientes, y cuando puede, de alg¨²n modo, compensar el sobreprecio de adquisici¨®n. La ventaja de adquirir una empresa es que el problema fundamental de qui¨¦n controlar¨¢ a qui¨¦n, en el nuevo equilibrio del poder, est¨¢ generalmente resuelto de un modo claro.Una fusi¨®n puede resultar atractiva cuando ambas empresas desean permanecer en la industria, cuando el adquirente potencial no tiene los recursos financieros necesarios para comprar la otra empresa, y cuando el reparto del riesgo es una ventaja.

Una alianza estrat¨¦gica de otro tipo puede ser la mejor soluci¨®n en los casos en que ninguna de las partes desea ceder el control, y cuando el objetivo de la colaboraci¨®n est¨¢ centrado en un ¨¢rea espec¨ªfica, como el intercambio de tecnolog¨ªa, por ejemplo.

Una cuesti¨®n b¨¢sica a la hora de contemplar distintas opciones es que las empresas tengan una idea clara del motivo estrat¨¦gico por el cual es necesario buscar alg¨²n tipo de asociaci¨®n. En industrias emergentes, la empresa puede estar buscando una fuente de tecnolog¨ªa, o de conocimientos.

Industrias en desarrollo

En industrias en pleno desarrollo, el objetivo puede consistir en completar su sistema de negocio o evitar la entrada de otros competidores. En industrias maduras, el motivo estrat¨¦gico frecuentemente es consolidar la industria o racionalizar el exceso de capacidad existente.

En todos los casos, es fundamental tener claro cu¨¢l va a ser la fuente de valor a?adido derivada de la adquisici¨®n. Por lo general, el adquirente paga un sobreprecio importante -a veces del 30 o del 40%- sobre el valor real de la empresa adquirida, y este sobreprecio debe recuperarse cuanto antes.El valor a?adido surge de diversas fuentes. As¨ª, por ejemplo, puede proceder del logro de econom¨ªas de escala funcionales o de la eliminaci¨®n de exceso de capacidad, y consiguiente reducci¨®n de la intensidad competitiva.

En otros casos, el valor afladido provendr¨¢ de la transferencia de conocimientos. En casi todas las situaciones es posible utilizar la ingenier¨ªa financiera para recuperar parte del sobreprecio pagado en la adquisici¨®n. Habitualmente, esto significa la venta de negocios no deseados y la recuperaci¨®n de valores de activo ocultos.Incluso cuando las adquisiciones o fusiones se basan en una idea clara del valor a?adido a obtener, los resultados que se consiguen en la pr¨¢ctica est¨¢n, con frecuencia, muy por debajo de las expectativas. De hecho, estudios independientes indican que aproximadamente dos terceras par¨ªes de las fusiones y adquisiciones no llegan a recuperar el coste del capital invertido en ellas.

Las causas fundamentales de la falta de ¨¦xito son de cuatro tipos: en ocasiones se estima el potencial de mercado de modo excesivamente optimista; otras veces se sobrevaloran las sinergias o se subestiman el coste y el esfuerzo necesarios para lograrlas; a veces, el proceso de integraci¨®n se gestiona inadecuadamente; y finalmente, con alguna frecuencia, el propio adquirente act¨²a con precipitaci¨®n para efectuar una adquisici¨®n cuando las altemativas no surgen con la rapidez deseada.

Estas dificultades crecen exponencialmente cuando la operaci¨®n se hace entre empresas de nacionalidades diferentes, con todos los problemas pr¨¢cticos adicionales que plantean.

Sin embargo, hay empresas que han demostrado que es posible manejar con ¨¦xito las fusiones y adquisiciones como instrumento estrat¨¦gico. Los enfoques que adoptan estas empresas presentan algunas caracter¨ªsticas comunes.

En primer lugar, son capaces de aumentar el valor del negocio adquirido o fusionado. En segundo lugar, estas empresas participan activamente en la b¨²squeda de candidatos y siguen un proceso riguroso en la identificaci¨®n y evaluaci¨®n de los mismos. Y por ¨²ltimo, el proceso de integraci¨®n se gestiona, desde el principio, de un modo especialmente cuidadoso, y la alta direcci¨®n lo lidera directamente, participando de modo constante a lo largo del mismo.

Este ¨²ltimo aspecto es de especial importancia sobre todo en operaciones transnacionales, y la direcci¨®n debe adherirse a un plan cuidadosamente establecido para la gesti¨®n del proceso. As¨ª, es preferible avanzar r¨¢pidamente y cometer algunos errores que retrasar el logro de los beneficios de la fusi¨®n por un perfeccionismo excesivo.

Equipo de cambio

El ¨¦xito depende tambi¨¦n de que exista un equipo del cambio, liderado por el primer ejecutivo, que pueda clarificar r¨¢pidamente cu¨¢l es la nueva estructura de mando. Las incertidumbres en la estructura de poder pueden paralizar la integraci¨®n y ocasionar el que algunas personas clave abandonen la empresa.

En tercer lugar, los objetivos de la fusi¨®n deben difinirse con claridad. La alta direcci¨®n debe establecer claramente cu¨¢les son sus expectativas, y ser transparente acerca de sus objetivos a lo largo del proceso.

Y, finalmente, es necesario un programa de comunicaciones concreto. La comunicaci¨®n frecuente -formal e informal, interna y extema, y a trav¨¦s de distintos medios- reduce la tensi¨®n y ayuda a disipar rumores.

En conjunto, pues, el impacto de la Europa de 1992 ser¨¢ variable de unos sectores a otros, pero va a ocasionar movimientos de reestructuraci¨®n industrial en buena parte de los sectores en los que operan empresas espa?olas.

La situaci¨®n de partida de una parte significativa de las empresas de nuestro pa¨ªs puede calificarse de amenazada, en el sentido de que se ver¨¢n sometidas a cambios en la intensidad competitiva y en la estructura de sus industrias, y no siempre disponen del tama?o y las econom¨ªas de escala, o de la capacidad tecnol¨®gica y financiera, necesarias para competir por s¨ª solas en el nuevo entorno.

En este contexto ser¨¢ inevitable utilizad las fusiones, las adquisiciones y las alianzas estrat¨¦gicas de otro tipo para asegurar un desarrollo sostenido y rentable en el nuevo entorno europeo. Por ello, es indispensable adoptar un enfoque correcto en cuanto a las opciones estrat¨¦gicas, ya que si bien son medios muy poderosos para la creaci¨®n de valor econ¨®mico, presentan en la pr¨¢ctica dificultades serias para ejecutarlas con ¨¦xito.

es director de McKinsey and Company y Carlos Abad Rico es principal de McKinsey and Company.