Mario Conde: "Banesto culminar¨¢ su recuperaci¨®n este a?o"

En su primera entrevista mantenida con la Prensa en el ¨²ltimo a?o y medio, el presidente de Banesto, Mario Conde, asegura que la recuperaci¨®n de los desequilibrios de la entidad quedar¨¢ ultimada este a?o o, como m¨¢ximo, en 1990. Conde se reconoce desencantado por el fracaso de la fusi¨®n Banesto-Central y explica su filosof¨ªa de c¨®mo deben relacionarse banca e industria, su proyecto de corporaci¨®n industrial y por qu¨¦ considera que ¨¦ste es beneficioso para la econom¨ªa espa?ola y, por tanto, merecedor de exenciones fiscales.

Pregunta. ?,Cu¨¢l es su balance del intento de fusi¨®n Banesto-Central y de su fracaso?Respuesta. El proyecto de fusi¨®n se basaba en la importancia sustancial que tiene el mercado dom¨¦stico. Quien pueda tener una cuota significativa de dominio en ¨¦l se va a encontrar en una situaci¨®n de fortaleza. ?Por qu¨¦? Porque la liberalizaci¨®n de los mercados no va a suponer, o apenas supondr¨¢, un incremento de la competencia extranjera en la banca dom¨¦stica. Y las redes de Central y Banesto pod¨ªan darnos el predominio en el mercado de banca de particulares. Adem¨¢s, el cambio tecnol¨®gico se pod¨ªa hacer pr¨¢cticamente con el mismo esfuerzo para el banco resultante de la fusi¨®n que para el Banesto y para el Central por separado. El desenlace de la fusi¨®n me produjo una cierta sensaci¨®n de desencanto porque era un proyecto muy bien estudiado. Fue una oportunidad perdida.

P. ?Por qu¨¦ se perdi¨®?

R. Por razones que todos sabemos. Es, sin embargo, dif¨ªcil poder atribuirnos ese resultado.

P. Fue iniciativa suya, pero no todos sabemos las razones.

R. No voy a hablar sobre este tema.

P. Se ha dicho de esa fusi¨®n que era una huida hacia adelante, y que pesaba mucho en la apuesta el componente personal de Alfonso Esc¨¢mez y Mario Conde. ?C¨®mo ve hoy esa cr¨ªtica?

R. Creo que es una cr¨ªtica: sesgada. Ahora bien, en toda fusi¨®n existen factores personales. En el caso Banesto-Central se daba adem¨¢s un hecho que pod¨ªa ser casi irrepetible: los dos presidentes ten¨ªan diferencias muy notables de edad, de tal manera que la ordenaci¨®n en la sucesi¨®n de la c¨²pula era l¨®gica y nada traum¨¢tica. Yo entend¨ªa esos componentes personales como un activo, no como un aspecto negativo. De huida hacia adelante, en absoluto, todo lo contrario.

La paz accionarial

P. Huida hacia adelante porque con la fusi¨®n se superaban la falta de homogeneidad de los consejos y los problemas de cada presidente para imponerse.R. Yo siempre puse dos condiciones muy claras a la fusi¨®n: paz accionarial, entendiendo por ello el consenso de todos los implicados en que aquello era bueno y que ¨ªbamos a trabajar para conseguirlo, y unidad en la gesti¨®n y sobre todo en el modelo de banco. Porque con un proceso de fusi¨®n largo, al final del mismo alguien iba a responder de que hubiera sido positivo. Y ese alguien, seg¨²n las bases de fusi¨®n, iba a ser yo. Aparentemente, cuando se lleva la fusi¨®n a las juntas generales existe, tanto a nivel de consejo como a nivel de junta, paz accionarial: no hay voces discrepantes ni votos contrarios. De octubre hasta febrero o marzo se comprueba que esa paz era m¨¢s formal que real.

P. En esa fase se produce, entre otras cosas, la ruptura de la pareja Conde-Abell¨® y la impugnaci¨®n de las cuentas de 1988.

R. La ruptura fue un problema personal y aqu¨ª estamos hablando de instituciones. La votaci¨®n en contra de las cuentas o la abstenci¨®n todav¨ªa no s¨¦ con precisi¨®n a qu¨¦ motivos responde. Lo cierto es que posteriormente esas cuentas son aprobadas por la junta de accionistas y obtienen la supervisi¨®n que corresponde ejercer al Banco de Espa?a. Yo ya no me puedo meter en otras consideraciones.

P. El principal asunto discutido era el alto volumen de beneficios at¨ªpicos, no bancarios.

R. Cuando en 1988 nos hicimos cargo de la gesti¨®n de Banesto, que en aquel momento ten¨ªa la red de sucursales m¨¢s grande de Espa?a (unas 2.400), detectamos que el crecimiento de la inversi¨®n crediticia entre 1985 y 1987 era pr¨¢cticamente cero; el banco no hab¨ªa crecido en inversi¨®n, mientras los otros seis grandes hab¨ªan crecido. mucho. Por tanto, el objetivo era aumentar la inversi¨®n crediticia para recuperar lo que se hab¨ªa perdido en cuota de mercado. Pero no era cosa f¨¢cil, porque exig¨ªa variar el modelo de toma de decisiones, muy centralizado y poco ¨¢gil. Dise?amos un modelo de descentralizaci¨®n sobre la base de crear direcciones regionales y coordinarlas en una reuni¨®n semanal para que el proceso fuera participativo. Y tambi¨¦n nos encontramos con el gran problema de unas importantes necesidades de dotaciones pendientes. En abril de 1988, el Banco de Espa?a nos puso encima de la mesa la necesidad de alcanzar durante el a?o 1988 un saneamiento de 88.000 millones de pesetas por &diversos conceptos, entre los que estaban el fondo de pensiones, la provisi¨®n gen¨¦rica y las provisiones de cr¨¦ditos espec¨ªficos pendientes de dotar.

El 'agujero' pendiente

P. Pero en febrero de 1987, la anterior gesti¨®n, encabezada por L¨®pez de Letona, hab¨ªa indicado que las provisiones realizadas hasta entonces (100.000 millones) culminaban el saneamiento necesario. Y en la primera junta que usted presidi¨®, la de julio de 1988, se dijo que el agujero estaba dotado y que s¨®lo quedaban unos flecos.R. Ver¨¢, en mi propio discurso vine a decir: "Se?ores, yo vengo aqu¨ª a presentarles a ustedes unas cuentas del ejercicio 1987, en las cuales no he participado". De tal manera que en la evoluci¨®n de la cuenta de resultados de 1987 se advierte que los beneficios al tercer trimestre (34.000 millones de pesetas) son superiores a los de final de a?o (30.000 millones). Pero, bueno, eso... En el a?o 1987 se lleva al capital de dotaciones y amortizaciones 50.000 millones de pesetas. Si yo hubiera sabido que ten¨ªa que dotar otros 88.000 millones de pesetas, pues a lo mejor la cifra de resultados del a?o 1987 no hubiera sido de 30.000 millones. Yo pod¨ªa haber dicho: "Un momento, aqu¨ª tengo 88.000 millones de pesetas que corresponden al ejercicio anterior; o sea, el beneficio del a?o 1987 es igual a cero". Pero sigamos adelante. Tengo que hacer una dotaci¨®n de 88.000 millones, y como tengo 63.000 millones de pesetas de beneficio t¨ªpico, ?de d¨®nde saco la diferencia? Si los beneficios t¨ªpicos dan para 63.000 millones de pesetas, no me queda m¨¢s remedio que sacarla de los beneficios at¨ªpicos si quiero seguir retribuyendo al capital.

P. El caso es que los at¨ªpicos aumentaron de 1987 a 1988 un 7,5% en vez de disminuir.

R. F¨ªjese tambi¨¦n que la mejora de fondos t¨ªpicos aplicados a dotaciones es clara, con lo que, aunque el porcentaje de at¨ªpicos creciese, (para dotar provisiones que corresponden conceptualmente a ¨¦pocas anteriores), en realidad, en relaci¨®n con la generaci¨®n de fondos t¨ªpicos, disminuy¨®. Es decir, la gesti¨®n bancaria mejor¨® en 1988.

P. Desde la antigua gesti¨®n se le ha acusado de "venderse las joyas de la corona".

R. Que miren cu¨¢l es el peso de nuestra cartera de renta variable en 1987 y en 1988, en el balance, y a ver si se ha vendido o no. Yo no es que est¨¦ vendiendo las joyas de la corona, yo lo que tengo que hacer es pagar las deudas de la corona.

P. Para ello le bastar¨¢ con los resultados de este primer semestre...

R. Tengo consejo de administraci¨®n el d¨ªa 27, y por respeto no puedo anticipar. El primer semestre ha sido razonablemente bueno. Sigue subiendo el margen de intermediaci¨®n, sigue subiendo el resultado t¨ªpico, estamos con un crecimiento ya bastante m¨¢s sosegado y razonable porque los gastos en tecnolog¨ªa los vamos absorbiendo mejor. Deshecha la fusi¨®n, nos quedan 23.000 millones de pesetas que pagaremos este a?o con cargo a la cuenta de resultados, parte en 1989, quiz¨¢ todo, y parte en 1990.

P. Y con eso el saneamiento suma 230.000 millones de pesetas. ?Est¨¢ ya hecho todo?

R. Claro, el saneamiento del pasado, claro. Hay que tener en cuenta que un banco siempre tiene que estar constantemente sane¨¢ndose, siempre. Pero esos saneamientos extraordinarios, correspondientes a la etapa anterior a mi presidencia, est¨¢n totalmente dotados, con la excepci¨®n de los 23.000 millones citados, que quedar¨¢n cubiertos de la forma que acabo de exponer.

P. Hab¨ªa otros beneficios de la fusi¨®n que intenta ahora reconducir por la v¨ªa de la nueva corporaci¨®n industrial.

R. No, no, la corporaci¨®n de valores no tiene nada que ver con una alternativa frente al fracaso de la fusi¨®n, no es feudataria de la obtenci¨®n de ning¨²n beneficio adicional para el banco. La corporaci¨®n es un modelo racional en s¨ª mismo. Es una forma de organizar la tenencia y la gesti¨®n de una cartera de valores industriales que constituyen un grupo industrial muy potente. En Banesto hay una cartera de t¨ªtulos muy importante, porque no tenemos participaciones minoritarias o con car¨¢cter de inversi¨®n financiera, sino con mayor compromiso. La cuesti¨®n, entonces, es c¨®mo organizar las relaciones entre banca e industria: de forma que las industrias tengan su vida independiente. Pero para ello hay que evitar que los gestores del banco se interfieran en la gesti¨®n, tentaci¨®n que ha existido en el pasado. Por eso conviene que la titularidad se residencie en una organizaci¨®n intermedia.

P. Por extensi¨®n, se trata de una propuesta general para las relaciones banca-industria.

R. Es que hay que conseguir que el crecimiento del sistema financiero se acompase con el del sistema de econom¨ªa real: la banca acompa?a y las empresas abren camino a la banca. Si Ba nesto pierde el control de su grupo industrial no tendr¨¢ ah¨ª ni una fuente de negocio bancario, ni una fuente de demanda de servicios, ni una fuente de: informaci¨®n: quedar¨ªa marginado de los flujos financieros de las empresas.

P. ?Qu¨¦ ocurre si el ministerio no da las exenciones fiscales solicitadas para la corporaci¨®n?

R. Lo que pasa es que eso es una hip¨®tesis... La corporaci¨®n supone que, una vez fusionadas las isas, escindiremos de los bancos (Banesto, Bandesco y Vitoria) las participaciones industriales que est¨¢n en ellos y se las entregaremos. Es una escisi¨®n, que es donde se producen las plusval¨ªas para Banesto, del orden de los 70.000 millones, y considerando un tipo impositivo del 30%, lo que estoy demandando es una cuota de ahorro fiscal del orden de los 23.000 millones.

Hacienda recuperar¨¢ todo

P. As¨ª, una operaci¨®n jur¨ªdica logra tapar el agujero pendiente a base de dinero p¨²blico.R. No es as¨ª. Esa corporaci¨®n industrial va a funcionar con peso propio. Si conseguimos en un a?o un ahorro del 2,5% en la estructura de costes de las empresas del grupo, la devoluci¨®n del dinero dispensado por Hacienda como consecuencia de los beneficios fiscales se producir¨ªa en un a?o por el aumento de la tributaci¨®n de los beneficios de las empresas que est¨¢n dentro del holding.

P. ?Tiene la impresi¨®n de que se lo van a denegar?

R. Yo no tengo ning¨²n dato. De acuerdo con la ley, pasa que te concedan los beneficios fiscales se necesitan dos cosas: unos componentes t¨¦cnicos y que la operaci¨®n sea buena para la econom¨ªa nacional ?Y por qu¨¦ entendemos que lo es? En lo financiero, porque Banesto logra un a mejora del ratio de recursos propios, al llevar directamente a reservas 81.000 millones, y al mejorarlo aumenta su capacidad de expansi¨®n en un momento cr¨ªtico antes de que aqu¨ª se produzca en el a?o 1992 la libertad de establecimiento de las instituciones extranjeras. Y desde el punto de vista real, tambi¨¦n, porque se crea un conglomerado con una estrategia industrial, bien defendido de posibles agresiones y con un acceso de sus empresas al mercado de capitales, que a trav¨¦s del holding -que nace con endeudamiento irrelevante- se multiplica de una manera muy notable. ?Hay una alternativa que sea mejor para la econom¨ªa nacional?