Un gran imperio sin herederos claros

Tras la muerte de Ram¨®n Areces, la gran inc¨®gnita que se plantea es la de saber qu¨¦ suceder¨¢ con su herencia; una herencia que tiene que asegurar, desde un punto de vista patrimonial, el control efectivo de El Corte Ingl¨¦s en pocas manos. El papel de la Fundaci¨®n Areces debe ser esencial para este objetivo. Otra inc¨®gnita que presenta el futuro de la entidad es si la estabilidad de la empresa que ha aportado la figura de su fundador podr¨¢ mantenerse tras su muerte.

La situaci¨®n de El Corte Ingl¨¦s, a la luz de su estrategia financiera, comercial y sindical, no admite la diversificaci¨®n de su accionariado.La bolsa, al igual que los mercados de capitales, son la ant¨ªtesis del imperio desarrollado por Areces bajo el santo y la se?a de El Corte Ingl¨¦s; una empresa que no admite la diluci¨®n de su accionariado, como tampoco acepta la financiaci¨®n con recursos ajenos.

En primera instancia, la distribuci¨®n del capital de El Corte Ingl¨¦s entre distintos socios podr¨ªa provocar una abierta discrepancia acerca de la rentabilidad de la empresa.

Actualmente, y en funci¨®n a los resultados del ejercicio de 1988, cerrado en febrero de este a?o, la rentabilidad se sit¨²a tan s¨®lo en el 14%. El Corte Ingl¨¦s presenta un balance no auditado y su memoria no incluye los estados financieros de Induyco, la filial textil y uno de los principales proveedores de la cadena. La m¨¢xima de Areces ha sido siempre la financiaci¨®n con recursos propios bajo el lema de que crecer con endeudamiento es como trabajar para los bancos.

Actualmente, la participaci¨®n de los recursos propios sobre el total de activo es s¨®lo del 50,18%, incluyendo capital (10,92%), reservas (33,11 %) y resultados (6,15%). En consecuencia, el activo es financiado cada vez m¨¢s con recursos de proveedores, que no dejan de ser recursos ajenos, en definitiva.

En tercer lugar, hay un hecho que resulta parad¨®jico en la evoluci¨®n de las cuentas financieras del Corte Ingl¨¦s. Se trata del escaso margen bruto de explotaci¨®n o ganancia bruta, que se mantiene estable a lo largo de los 10 ¨²ltimos a?os en torno al 30%, lo que resulta un par¨¢metro escaso para una empresa que ha resitrado un constante crecimiento de facturaci¨®n.

Las ventas de El Corte Ingl¨¦s en 1981 fueron de 103.287 millones, con un beneficio bruto del 29,13%. En 1988, estos ingresos se cuadriplican hasta alcanzar los 393.615 millones y el margen bruto se queda en el 30,58%. Hay que se?alar como marco de referencia que Galer¨ªas Preciados en sus peores ¨¦pocas de p¨¦rdidas manten¨ªa unas ganancias brutas del 35% con una cuarta parte de ventas.

Seg¨²n se deduce del balance de El Corte Ingl¨¦s, los gastos crecen al mismo ritmo que las ventas, lo que supone que no se aprovechan las econom¨ªas de escala derivadas del crecimiento paulatino de la cadena. Algo totalmente il¨®gico.

En el caso de El Corte Ingl¨¦s esta situaci¨®n supone que los beneficios finales supongan exclusivamente un 4,29% de las ventas. La consecuencia es que el margen de competencia de la empresa es limitado en beneficio de otras compa?¨ªas del sector.

La ventaja de El Corte Ingl¨¦s es que, hasta la fecha, no han existido competidores que puedan hacerle frente en el segmento de grandes almacenes donde ha fomentado su desarrollo la compa?¨ªa de Ram¨®n Areces.

Ahora, en cambio, la situaci¨®n del mercado es distinta debido a dos razones fundanientales. La primera es que con el paso del tiempo son cada vez menores los emplazamientos que pueden facilitar la expansi¨®n de una cadena de grandes almacenes, como consecuencia tambi¨¦n de que los h¨¢bitos sociales est¨¢n en constante evoluci¨®n y las formas de consumo tienden ahora a la configuraci¨®n de grandes centros comerciales con una oferta m¨²ltiple. La Vaguada es un ejemplo de este proceso.

Ampliar su propia marca

El Corte Ingl¨¦s ha tratado siempre de rehuir esta realidad, evitando a toda costa participar como uno m¨¢s en los nuevos centros comerciales. Cuando lo ha hecho, caso de Las Salesas de Oviedo, ha sido una vez se ha puesto de manifiesto la musculatura de la entidad que poco a poco va afianzando su posici¨®n en el centro comercial, adquiriendo locales, comprando tiendas y ampliando, en suma, la oferta de su propia marca.

Esta es la grandeza de la compa?¨ªa que nunca nadie se ha atrevido a poner en duda, pero la verdad es que la primac¨ªa de El Corte Ingl¨¦s como gran almac¨¦n no es extrapolable al resto de subsectores de la distribuci¨®n. Buen ejemplo de ello es que en materia de hipermercados, la posici¨®n de la marca Hipercor est¨¢ por detr¨¢s de las grandes firmas francesas, Pryca, Continente o Alcampo.

Por otra parte, el desplazamiento de la poblaci¨®n hacia las afueras o extrarradios de las grandes ciudades contraviene directamente la pol¨ªtica de crecimiento de El Corte Ingl¨¦s que siempre se ha caracterizado por la b¨²squeda de emplazamientos c¨¦ntricos. ?ste es un hecho que incide en la necesidad de un cambio estrat¨¦gico en la compa?¨ªa.

La segunda raz¨®n que apoya la transformaci¨®n de las reglas del mercado es la entrada en el Comunidad Europea, que ampliar¨¢ decisivamente la competencia y aumentar¨¢ decisivamente tambi¨¦n las posibilidades de un abastecimiento m¨¢s eficiente.

Hasta ahora, era pr¨¢cticamente imposible crear una estructura grande en el sector sin abordar un desarrollo vertical que incluyera a un suministrador propio. Es el caso de El Corte Ingl¨¦s con Induico, pero, en adelante, la ventaja de esta f¨¢brica textil puede convertirse en arma de doble filo, en cuanto que se incremente el n¨²mero de proveedores con la desaparici¨®n de las fronteras.