"Hemos mejorado: la gente se apunta al tren"

Renfe ha aprobado un nuevo plan de organizaci¨®n de la empresa que supone la divisi¨®n de la compa?¨ªa en 11 unidades diferenciadas. El objetivo b¨¢sico es estimular la competitividad interna para lograr un mejor nivel de eficacia y calidad. Su presidente, Juli¨¢n Garc¨ªa Valverde, aborda en esta entrevista el triple reto que supone para la compa?¨ªa dar respuesta simult¨¢neamente al espectacular aumento registrado en el n¨²mero de viajeros que utilizan trenes de cercan¨ªas, la implantaci¨®n de la alta velocidad y del ancho de v¨ªa europeo y el control de las cuentas financieras de la sociedad.

Pregunta. ?Cu¨¢l es el objetivo de la nueva organizaci¨®n de Renfe?Respuesta. M¨¢s que una organizaci¨®n o reorganizaci¨®n de Renfe, se trata de la puesta en marcha de un nuevo modelo de gesti¨®n. El objetivo es poner en marcha mecanismos autom¨¢ticos que aumenten la eficacia de los distintos negocios en los que se puede dividir naturalmente Renfe. Se trata de especializar a los gestores para aumentar la eficacia y beneficiar el aut¨¦ntico negocio de Renfe, que es vender servicios de transporte.

P. ?El nuevo sistema convivir¨¢ con la planificaci¨®n central?

R. Gestionar una empresa de las dimensiones de Renfe se puede hacer con dos filosof¨ªas, una centralizadora, que fija planes departamento por departamento, confiando en que no var¨ªe el entorno, o bien trabajar con el supuesto de que no es posible prever todo lo que va a pasar. De acuerdo con esta ¨²ltima tesis, la mejor forma de gestionar es identificar los negocios y dar una gran responsabilidad a sus cabezas. Los sistemas de planificaci¨®n centralizada en organizaciones muy grandes se vuelven ineficaces. No quiero hacer comparaciones con lo sucedido en la Uni¨®n Sovi¨¦tica, pero es as¨ª en cierta forma.

P.?La nueva organizaci¨®n de Renfe podr¨ªa llevar a la segregaci¨®n de compa?¨ªas independientes?

R. No es ¨¦se el objetivo de este plan de empresa. No se trata de dividir en sociedades diferentes, sino s¨®lo de aumentar el grado de eficacia.

Nuevo modelo

P. En 1988 reconoci¨® en el Congreso que Renfe funcionaba muy mal. ?Qu¨¦ piensa dos a?os despu¨¦s?R. Creo que el funcionamiento de Renfe ha mejorado en los ¨²ltimos a?os de forma muy importante. Pero llega un momento en el que la mejora continua, siguiendo un ¨²nico modelo de gesti¨®n, se agota en s¨ª misma. En parte, la adopci¨®n del nuevo modelo responde a la idea de que las mejoras que hemos logrado en los ¨²ltimos a?os se han agotado.

P. ?Qu¨¦ ha cambiado?

R. Las expectativas de la sociedad frente al tren. El tren es cada vez menos ignorado por la sociedad. Por supuesto que el tren en 1985 era malo; hoy es mejor, pero sigue siendo malo. Hemos mejorado y la gente se est¨¢ apuntando al tren. Pero aunque lo mejoremos, si no cambia la actitud cultural frente al tren, no conseguiremos nada. ?ste fue el diagn¨®stico hace cinco a?os. Entonces, tomar el tren no estaba bien visto. Hemos puesto de moda el tren, lo que se ha traducido en una mayor demanda de servicio y, principalmente, de la eficacia. Pero, al haber puesto de moda el tren, esa misma moda nos ha rebasado. Hoy se pueden ver ejecutivos en los trenes de cercan¨ªas y en los coches cama; antes era dificil.

P. Defina la futura Renfe.

R. Un conjunto de unidadesde gesti¨®n, con personalidad propia, unidas entre s¨ª por contratos o seudocontratos y amparadas por una estructura corporativa ligera y con el objetivo de coordinar esas distintas unidades.

Coste cero

P. ?A cu¨¢nto asciende el coste del nuevo modelo?R. Nada. No tiene coste. Dentro del plan de empresa pueden ser 30 millones, 40 millones..., en t¨¦rminos de recursos humanos.

P. ?En qu¨¦ modelos se han fijado para llevarlo a cabo?

R. Nos hemos aprovechado de la experiencia de los ferrocarriles ingleses en lo que se refiere a la divisi¨®n entre infraestructura y operaci¨®n ferroviaria; en los ferrocarriles suecos, tambi¨¦n en lo mismo, y nos hemos fijado tambi¨¦n en los ferrocarriles suizos.

P. ?Hay prevista alguna reestructuraci¨®n de tarifas?

R. Lo que me gustar¨ªa tener previsto ser¨ªa la desaparici¨®n del concepto de tarifas y, por tanto, la adecuaci¨®n de los precios a las condiciones de mercado.

P. Si los servicios se pagaran a precio real, ?cu¨¢ndo podr¨ªa dejar de ser deficitaria la compa?¨ªa?

R. En el tenia de cercan¨ªas, comprendo que el d¨¦ficit no es el elemento fundamental. Los trenes de cercan¨ªas son algo consustancial, a las grandes ciudades. Es bueno para una gran ciudad no s¨®lo tener trenes de cercan¨ªas, sino tener trenes de cercan¨ªas eficientes y baratos. Por tanto, no creo que debamos llamar d¨¦ficit a la cantidad necesaria para cubrir el dinero insuficiente que los viajeros de cercan¨ªas dan a la compa?¨ªa. En cuanto al transporte de mercanc¨ªas, transporte de paqueter¨ªa y viajeros de largo recorrido, pueden ser rentables en muy poco tiempo.

P. ?C¨®mo han reaccionado los sindicatos?

R. Los sindicatos han reaccionado muy bien. Han preguntado si este modelo de gesti¨®n va a implicar disminuci¨®n de plantilla y se les ha contestado que ni directa ni indirectamente se van a producir reducciones de plantilla.

P. En 1987 hab¨ªa 53.000 trabajadores. A finales de 1989, 49.900. Es decir, en dos a?os la plantilla ha disminuido en 3.600 trabajadores. ?Cu¨¢les son las proyecciones para los pr¨®ximos a?os?

R. No creo que vaya a modificarse mucho el tama?o de la plantilla y se mantendr¨¢ en tomo a los mismos niveles que tiene actualmente, es decir, 49.000 o 50.000.

P. ?Cu¨¢nto ha costado la conflictividad durante el ¨²ltimo a?o?

R. Es dif¨ªcil de evaluar. Hay que distinguir entre el coste directo, las p¨¦rdidas o lo que se deja de ganar. Podr¨ªamos decir que una evaluaci¨®n en tomo a unos 7.000 millones de pesetas de coste de las huelgas es prudente. Pero el efecto de una huelga no se concentra s¨®lo en la disminuci¨®n de ingresos el d¨ªa de la huelga. Lo peor es la p¨¦rdida de confianza del cliente en la empresa.

P. En los pr¨®ximos cuatro a?os, ?qu¨¦ inversiones hay previstas?

R. Seg¨²n el contrato-pr¨®grama, una media de 100.000 millones de pesetas anuales, a emplear de forma flexible siempre que el sumatorio de los cuatro a?os sea 400.000 millones de pesetas.

P. ?En qu¨¦ cap¨ªtulos se va a invertir?

R. Sobre todo en infraestructura, material m¨®vil e informatizaci¨®n. El material m¨®vil de cercan¨ªas va a aparecer entre este a?o y el pr¨®ximo, con una inversi¨®n prevista de 48.000 millones de pesetas en 100 unidades nuevas, que est¨¢ previsto se entreguen en junio del pr¨®ximo a?o.. Adem¨¢s, seg¨²n los estudios realizados, se precisan 200 unidades de cercan¨ªas m¨¢s para toda Espa?a, adem¨¢s de 60 coches de dos pisos.

P. ?Cu¨¢l es el calendario de implantaci¨®n de las nuevas unidades?

R. El calendario de entregas deber¨ªa estar agotado antes de 1993. Imposible antes porque hay problemas industriales graves y lo ideal es que se beneficie ,la industria del sector.

Inversi¨®n en cercan¨ªas

P. ?Qu¨¦ inversi¨®n representan las 200 unidades?R. A m¨¢s de 400 millones unidad, son 80.000 o 90.000 millones de pesetas, m¨¢s los de dos pisos... Hablamos de unos 140.000 millones de pesetas de inversi¨®n en nuevos trenes de cercan¨ªas. Es una inversi¨®n no prevista, adicional y para cubrir el aumento de demanda que se ha producido y que en Madrid se ha duplicado en un a?o.

P. ?Tiene previsto ampliar la red de cercan¨ªas?

R. En este momento no est¨¢ previsto hacer ampliaciones en la red. En todo caso, las nuevas l¨ªneas de infraestructura corresponder¨ªan al Ministerio de, Transportes, Turismo y Comunicaciones.

P. ?Qui¨¦n lleva la iniciativa en la reforma, Renfe o, el ministro?

R. El ministro s¨®lo tiene conocimiento del tema y es un buen aliado de la autonom¨ªa de gesti¨®n en Renfe.