"Ya lo hemos vendido casi todo"

El equipo directivo del Instituto Nacional de Industria (INI), encabezado por Jordi Mercader, ha trazado una estrategia industrial basada en la formaci¨®n de grandes n¨²cleos de actividad con un soporte corporativo para abordar su adaptaci¨®n al mercado ¨²nico. Seg¨²n Mercader, antes habr¨¢ que cumplir el per¨ªodo de adaptaci¨®n y acabar con el proceso de saneamiento realizado por el Instituto en los ¨²ltimos a?os, en los que se ha caracterizado por la desinversi¨®n. En la actualidad, seg¨²n Mercader, el 98% ya se ha vendido, aunque continuar¨¢ la colocaci¨®n de empresas en bolsa, sin descartar, incluso, al propio INI.

MIGUEL ?NGEL NOCEDA Pregunta. El INI ha iniciado un proceso que llevar¨¢ a desligarse totalmente de los Presupuesto Generales del Estado en 1992, ?qu¨¦ cambios va a suponer?

Respuesta. En principio, un marco jur¨ªdico que: se ajusta m¨¢s al c¨®digo de comercio. No en tanto en cuanto a lo que es el cuidado del accionista, que sigue siendo el mismo, pero s¨ª a la hora de modernizar el Instituto. En cuanto a la desvinculaci¨®n de los Presupuestos, las consecuencias inmediatas son que habr¨¢ que hacer frente a los programas de inversiones desde la propia generaci¨®n de fondos. Eso al final incorpora un elemento de independencia en las empresas, que podr¨¢n dedicar a sus proyectos los recursos que generan.

P. ?C¨®mo se va a financiar?

R. Tenemos que mantener un equilibrio en el holding que a partir de 1992 sea capaz de captar los recursos que las empresas no sean capaces de generar por s¨ª solas. Cuando cualquier empresa agote sus recursos netos -mediante la v¨ªa burs¨¢til o participaci¨®n de alg¨²n socio- y haya endeudamiento razonablemente, entonces tiene que meter mano el holding. Hasta ahora eso ven¨ªa a trav¨¦s del Estado.

P. El INI se prepara para el mercado ¨²nico y ha anunciado unas inversiones de 1,1 billones hasta 1992. ?Cu¨¢l es el proyecto industrial de 1993,

R. Hemos configurado un grupo alrededor de tres n¨²cleos b¨¢sicos, con un cuarto como soporte corporativo. Uno, en empresas industriales; otro, en empresas de servicios, muy cerca del consumidor, y un tercero, que apoy¨¢ndose en estas dos, se desarrolle alrededor de grandes bienes de equipo (barcos, aviones, etc¨¦tera).

En sectores en los que la tecnolog¨ªa es un elemento de mercado, con equipos complejos sofisticados, hay que buscar nichos de mercado, cooperar con terceros para desarrollar productos que unos pa¨ªses solos no podr¨ªan desarrollar por s¨ª solos. En cambio, en una industria de proceso habr¨¢ que ir a mecanismos por los que la tecnolog¨ªa se pueda absorber correctamente. Tambi¨¦n hay que hacer planteamientos de internacionalizaci¨®n en base a equilibrios de mercado con respecto a competidores y se puedan alcanzar tama?os espec¨ªficos de especializaci¨®n suficiente para competir. Una industria de servicios fuertemente inversora, que va a dar un soporte en el caso de la industria de productos complejos. Se trata de que pueda haber cierto protagonismo industrial y ceder donde no se pueda tener. Esa es la concepci¨®n de un mercado cada vez m¨¢s internacionalizado, m¨¢s global, m¨¢s sujeto a contraprestaciones de los grandes grupos de unas ¨¢reas con respecto a otras donde el tama?o es muy relevante.

P. ?Cu¨¢l es la cuarta pata?

R. Ser¨ªa la unidad de servicios corporativos, que englobar¨ªa las, empresas de comercializaci¨®n (Carboex, Imexport ... )y las de servicios financieros (nucleadas en torno a Infoleasing), con el objeto de dar soporte diferenciado a unas ¨¢reas con respecto a otras, desde los leasing especializados hasta grandes operaciones en terceros pa¨ªses y siempre sin sobrepasar las ¨¢reas comerciales que tenga cada compa?¨ªa.

P. ?Esa es la columna vertebral?

R. S¨ª, claro, pero no trato de magnificarla. Lo que me preocupa es explicar el Instituto, que se pueda entender la casa, que esto no es un puzzle extra?o. Hemos dedicado mucho tiempo y se lo seguimos dedicando a este tema.

Salidas a bolsa

P. ?Qu¨¦ queda por vender?

R. Yo creo que la mayor parte de las operaciones est¨¢n hechas. En un 98% ya se ha terminado. Lo que s¨ª tenemos es mucho dinamismo para hacer frente a acuerdos con terceros en los que fundamentalmente las empresas del INI tomar¨¢n participaciones en otros grupos.

P. ?Van a seguir las desinversiones en bolsa?

R. No estamos preparando ahora ninguna. En primer lugar tiene que haber resultados consolidados. Las que m¨¢s claro lo tienen son Unelco y ENHER.

P. ?Qu¨¦ posibilidad existe de que cotice el INI?

R. Lo primero que hay que hacer es cumplir este per¨ªodo. A partir de aqu¨ª, hablar de estas cosas es lo mismo que hablar en 1985 de que el INI iba a tener resultados positivos en 1989. Se dec¨ªa con la boca peque?a. Ahora no hay que descartarla. Es una decisi¨®n del accionista. En estos momentos tenemos que seguir profundizando para vertebrar mejor el negocio del Instituto como proyecto industrial, y ah¨ª tenemos mucho trabajo que hacer.

P. En cualquier caso, ya se puede trazar una estrategia.

R. Es una cuesti¨®n en la que hay que ser muy cuidadoso y en la que lo primero que hay que ofrecer es un proyecto al accionista. Hay que ver en qu¨¦ momento se plantea y conocer su voluntad en ese momento. Anticipar las cosas es inquietar, y eso no sirve para lo que se quiere conseguir. No hay que dar la sensaci¨®n de sobrevender las cosas ni de sacralizar los beneficios.