FESA-Enfersa, un plan de futuro

Desde finales de los a?os setenta, el sector de fertilizantes europeo entr¨® en una fase de madurez que condujo a una reducci¨®n de capacidades y a la concentraci¨®n de sus empresas. El objetivo est¨¢ puesto, b¨¢sicamente, en su entorno m¨¢s pr¨®ximo, ya que los mercados de ultramar estaban siendo ocupados por productores locales o pa¨ªses que dispon¨ªan de primeras materias, con las consiguientes ventajas en costes.El proceso no ha terminado, y, as¨ª, la reciente fusi¨®n Enichem-Agrimont ha dado origen a nuevos cierres de f¨¢bricas y reducciones de plantillas y, hace algunas semanas, la empresa finlandesa Kemira ha adquirido la divisi¨®n de fertilizantes de ICI, anunciando el cierre de su m¨¢s importante planta en Billingham.

El resultado de todo ello es que de las 50 empresas que exist¨ªan al comienzo de la d¨¦cada se ha pasado a un mercado en el que siete grandes empresas fabrican m¨¢s del 90% de la producci¨®n europea.

En nuestro pa¨ªs ha tenido lugar un proceso de concentraci¨®n empresarial similar al ocurrido en el resto de Europa, pas¨¢ndose de las 10 empresas que exist¨ªan al comienzo del Plan de Reconversi¨®n de Fertilizantes de 1985 a las cuatro actuales, entre las que FESA-Enfersa representa m¨¢s del 90% de la capacidad de producci¨®n.

La concentraci¨®n empresarial entre Cros y ERT dando lugar a FESA y, despu¨¦s, la incorporaci¨®n del 80% de Enfersa ha supuesto una significativa mejora para el sector. De esta manera, la divisi¨®n de fertilizantes de Ercros ha adquirido una dimensi¨®n internacional que le permitir¨¢, tras la reestructuraci¨®n necesaria, competir en pie de igualdad con las otras grandes empresas europeas del sector.

El Plan de Reconversi¨®n de Fertilizantes contemplaba la existencia de dos grandes empresas en vez de una, como realmente ha sucedido. Esto condujo al error de mantener un aparato industrial sobredimensionado y, por tanto, a invalidar en gran medida el propio plan. La consecuencia fue que la capacidad productiva del sector se mantuvo por encima de las posibilidades reales del mercado, dando lugar a una subactividad de la capacidad instalada con los consiguientes bajos niveles de eficacia y productividad, a pesar de los casi 50.000 millones de pesetas invertidos por las empresas a costa de un gran esfuerzo financiero.

A esta situaci¨®n, que ha provocado importantes p¨¦rdidas a las empresas, se ha llegado tambi¨¦n como consecuencia del impacto de la adhesi¨®n de Espa?a a la CE en un momento en el que todav¨ªa no se, hab¨ªan conseguido los efectos previstos en el Plan de Reconversi¨®n. Por ello, no es extra?o que las importaciones hayan alcanzado el 35% del mercado espa?ol, situaci¨®n que viene favorecida por la fuerte posici¨®n de la peseta.

Acuerdo laboral

A partir de enero de este a?o, y con una direcci¨®n ¨²nica, FESA y Enfersa canalizan sus respectivos planes, poni¨¦ndose de manifiesto los problemas estructurales que, por separado, eran dif¨ªciles de abordar. La conclusi¨®n es la elaboraci¨®n de un plan de viabilidad que fue presentado en su d¨ªa a los sindicatos y a la Administraci¨®n.

El. plan se basa en un an¨¢lisis racional y realista de la situaci¨®n actual, y no en un conjunto de medidas voluntaristas que, aunque m¨¢s f¨¢ciles de aceptar, ser¨ªan desastrosas para el sector. El plan presentado a los sindicatos y a la Administraci¨®n prev¨¦ reducciones de la capacidad de producci¨®n existente que conllevan importantes medidas de ajuste laboral.

Las negociaciones que se vienen desarrollando desde hace varios meses han pasado, primero, por una fase de estancamiento y, posteriormente, por otra de mayor agilidad que ha culminado a finales de julio con la firma por empresas y sindicatos de un acuerdo marco que establece las bases sobre las que desarrollar, en el mes de septiembre, un plan de actuaciones detallado que proporcione soluciones estables.

Este acuerdo marco parte de un objetivo ambicioso, cual es el de dimensionar el sector en funci¨®n del consumo espa?ol, en la idea de exportar cantidades equivalentes a las que se importan. Para valorar esto, conviene se?alar que una industria de tal dimensi¨®n no existe en casi ning¨²n pa¨ªs europeo.

Ahora bien, este objetivo s¨®lo ser¨¢ posible si toda la capacidad es eficaz y competitiva. Para ello se tomar¨¢n las medidas necesarias a fin de que la productividad de la empresa sea equiparable a la de los competidores europeos. Igualmente, se establece un plan de inversiones, debidamente soportado por un plan financiero basado en ampliaciones de capital y desinversiones de activos.

En concreto, si el plan se desarrolla como es de esperar, se deber¨¢n reducir los costes de personal sobre ventas en siete puntos y los costes financieros en seis puntos, y se obtendr¨¢n ventajas de gesti¨®n, por ahorros log¨ªsticos y de ordenaci¨®n comercial, superiores a los cuatro puntos.

Empresas y sindicatos, pensando en el futuro de los trabajadores que se queden y en el de los que tengan que salir, han dise?ado un plan de tratamiento de excedentes basado en jubilaciones anticipadas, bajas voluntarias incentivadas y recolocaciones a trav¨¦s de la generaci¨®n de empleos alternativos. A este fin, la colaboraci¨®n de las comunidades aut¨®nomas afectadas es inestimable como soporte de las posibilidades de promoci¨®n industrial que desarrollen los accionistas, Ercros y el INI.

Asimismo, empresas y sindicatos esperan que la Administraci¨®n desarrolle los instrumentos para que pueda materializarse el contenido del acuerdo. Estamos, ante un empe?o arriesgado pero factible, ya que son pocas las empresas y sectores espa?oles cuyas caracter¨ªsticas les permiten jugar un papel de protagonismo en Europa para afrontar el segundo gran impacto de la entrada en la CE que supondr¨¢ la creaci¨®n del mercado ¨²nico en 1993.

es consejero delegado de FESA y de Enfersa.