Seat planea implantar un sistema individual de salarios basado en el m¨¦rito de cada trabajador

La direcci¨®n de Seat-Volkswagen ha propuesto a los sindicatos un sistema individual de retribuciones para la nueva planta de Martorell, que contar¨¢ con 6.500 trabajadores e iniciar¨¢ su funcionamiento a finales de 1992. La empresa implantar¨¢ una organizaci¨®n del trabajo basada en t¨¦cnicas japonesas, por la que unos supervisores fijar¨¢n una paga adicional al a?o seg¨²n "m¨¦rito personal" y "contenido de calidad" de la labor de cada empleado.

Los sindicatos se oponen a ese sistema de salarios, al considerar que implica la fijaci¨®n "arbitraria" de la retribuci¨®n. Seat, con 24.000 trabajadores, es la primera gran empresa espa?ola que propone la fijaci¨®n individual de los salarios, aunque otras pueden seguir su ejemplo.Para poner en marcha la planta de Martorell, Seat ha contratado, a Clive Griffiths, un especialista ingl¨¦s en sistemas de producci¨®n japoneses. Griffiths, que particip¨® en 1984 en la creaci¨®n de la f¨¢brica de Nissan en Sunderland (Reino Unido), es el director de la planta de Seat en Martorell y el responsable del nuevo esquema.

La intenci¨®n de Seat-Volkswagen es acabar con el esquema taylorista por el que cada trabajador es responsable s¨®lo, de una parte de la operaci¨®n en la cadena. Los futuros trabajadores de Seat en Martorell deben poseer mayor formaci¨®n y ser capaces de realizar m¨²ltiples funciones. Los empleados se organizar¨¢n en "grupos de trabajo", formados por entre 10 y 15 operarios. El sistema implica la uniformizaci¨®n de los trabajadores y la eliminaci¨®n de algunas categor¨ªas, de forma que los empleados sean intercambiables y realicen funciones de forma rotatoria.

Cada grupo tendr¨¢ un team leader (jefe de equipo). Y cada dos grupos estar¨¢n sujetos a un supervisor, la figura clave del nuevo esquema. El supervisor ser¨¢ una persona con la m¨¢xima formaci¨®n, con grandes conocimientos, no s¨®lo de cuestiones t¨¦cnicas, sino tambi¨¦n organizativas y humanas. Seg¨²n Ricardo Ibarreche, vicepresidente de Recursos Humanos de Seat, el supervisor "debe ser una especie de padre para los empleados que tiene a su cargo". Todo ello tiene como objetivo lograr lo que en japon¨¦s se llama el kaiz¨¦n, es decir, la mejora continuada del sistema de producci¨®n.

Los sindicatos est¨¢n dispuestos a negociar muchos de estos puntos, pero no quieren ni considerar la individualizaci¨®n de los salarios. La propuesta de la empresa es que sea el supervisor quien fije la cuant¨ªa de una paga anual "de productividad" o de "m¨¦rito persona", de acuerdo con el rendimiento, entendido corno "contenido de calidad" en el trabajo. Esa valoraci¨®n ser¨¢ en parte objetiva, seg¨²n las aptitudes del empleado, pero tambi¨¦n subjetiva, ya que el supervisor valorar¨¢ la actitud del empleado frente al trabajo y el aprendizaje. Antes de la fijaci¨®n del importe de la paga, habr¨¢ una entrevista entre supervisor y empleado.

Los sindicatos se oponen frontalmente a que la fijaci¨®n de esa paga dependa del criterio de una sola persona. Pl¨¢cido Ferreiro, secretario de la secci¨®n sindical de UGT, explica: "Si hay un sistema de incentivos a la productividad, debe basarse ¨²nica y exclusivamente en criterios objetivos". Seg¨²n Ferreiro, el sistema que plantea la empresa no es moderno, sino que representa "volver a los a?os 50, cuando el capataz fijaba como le conven¨ªa los niveles de retribuci¨®n dentro de cada categor¨ªa". Alfonso Rodr¨ªguez, reponsable de CC OO en Seat, manifest¨® que utilizar algunos trabajadores -como galgos para que arrastren a los dem¨¢s a trabajar m¨¢s ser¨¢ contraproducente, ya que s¨®lo fomenta el individualismo".