Salarios por m¨¦ritos

Seg¨²n una informaci¨®n aparecida en estas p¨¢ginas (EL PA?S, 23 de junio de 1991), la empresa Seat pretende introducir en su nueva planta un sistema individual de salarios basado en el m¨¦rito de cada trabajador. Aunque esa forma de retribuir el trabajo no es nueva, s¨ª supone una novedad al aparecer asociada con sistemas organizativos que imperan en Jap¨®n.La retribuci¨®n salarial individualizada permite la recompensa directa al esfuerzo individual. Desde esa perspectiva es coherente con una sociedad individualista y que busca la eficacia en la producci¨®n. La filosof¨ªa de este principio permite que cada trabajador despliegue todas sus capacidades y pueda enfocar su trabajo con otra actitud. Adem¨¢s, integr¨¢ndose en grupos de trabajo donde puedan realizar distintas funciones, el est¨ªmulo no s¨®lo se obtiene por la v¨ªa de la retribuci¨®n, sino por una cierta variedad en la tarea. Las ventajas son obvias en este sentido. El trabajador se desmarca un tanto de realizar los mismos cometidos en cada jornada de trabajo, d¨ªa tras d¨ªa. Se rompe as¨ª la monoton¨ªa y se abre la posibilidad de que el trabajador opine y participe sobre cualquier mejora en el sistema productivo. Ha dejado de ser un simple complemento de la maquinaria que utiliza.

No todos los aspectos que se contemplan en la proposici¨®n que comentamos son de color de rosa. Tambi¨¦n existen dificultades y escollos. En primer lugar, es evidente que para valorar hay que comparar, y para esto es preciso, cuando menos, contar con dos elementos. La propuesta de Seat se basa no s¨®lo en los team leader. Por encima de ellos, para evaluarlos, existe el responsable de dos grupos. Adem¨¢s es evidente que un sistema rotativo dentro del grupo permite valorar el distinto rendimiento de unos y otros desempe?ando la misma funci¨®n. El sistema as¨ª desplegado conlleva que todos est¨¦n interesados en mejorar la producci¨®n de forma incesante. El beneficio no es s¨®lo para la empresa

(tabajadores y propiedad), es para toda la sociedad como consumidores. El resultado es positivo y social, porque se trabaja mejor, se gana m¨¢s y se paga m¨¢s. En esto consiste b¨¢sicamente la solidaridad en estas alturas de siglo, porque el individualismo puede rendir grandes beneficios sociales, siempre que no empiece y acabe en uno mismo y se pierda de vista el beneficio de la sociedad en su conjunto, su progreso y su bienestar. Desde esos Supuestos importa muy poco si el Estado social est¨¢ en crisis o desaparece, porque lo importante es el objetivo, y ¨¦ste puede mantenerse con otro tipo de Estado, ya que "la m¨¢xima prosperidad es el resultado de la m¨¢xima productividad". Estas palabras, que pudieran atribuirse a un ejecutivo japon¨¦s, pertenecen a Taylor.

Evitar abusos

?Qui¨¦n eval¨²a a los team leader? La segunda dificultad est¨¢ servida. El problema del control para evitar abusos en la valoraci¨®n, que puede ser una seria preocupaci¨®n para nuestros sindicatos, es algo que no se cuestionan los japoneses por su vinculaci¨®n emocional con la empresa. En Jap¨®n, su propio idioma refleja la confianza en la relaci¨®n entre los trabajadores y los supervisores. As¨ª, oyabun (jefe, supervisor) es sin¨®nimo de padre, maestro, mientras que kobun (subordinado) quiere decir hijo, disc¨ªpulo.

Tambi¨¦n fuera de Jap¨®n es posible que el tema de los controles, para evitar los posibles abusos, sea resuelto con eficacia

por la propia empresa, dado que es la primera interesada en que la tranquilidad y la confianza sean un hecho. Las arbitrariedades que pudiera cometer un team leader operar¨ªan en contra de sus propios intereses. Crear¨ªa discordias y rencillas entre los miembros del equipo y esto no pasar¨ªa inadvertido a la direcci¨®n, porque atenta directamente contra la productividad. No se puede perder de vista que lo que puja en Jap¨®n es la empresa (el todo) y no el individualismo aislado.

?C¨®mo se fijan los criterios objetivos? ?ste es el tercer problema, porque hay que reconocer que es muy dificil la valoraci¨®n objetiva. S¨ª se pueden, en cambio, introducir escalas que ayuden a la valoraci¨®n. Lo que s¨ª se puede valorar es la productividad de forma objetiva. El problema no es tal, siempre que se acepte que productividad y rendimiento pueden ser medidos por la misma escala. Pero esto ser¨ªa, cuando menos, muy discutible. La valoraci¨®n del rendimiento no tiene por qu¨¦ abandonarse, pero hay que aceptar que en ello existe subjetividad. La subjetividad no es, necesariamente, sin¨®nimo de arbitrariedad, no tiene por qu¨¦ ir de la mano de la injusticia.

La din¨¢mica empresa-trabajador en Occidente es antit¨¦tica con la japonesa, en la que existen sindicatos fuertes, pero tanto empresa como sindicatos tienen un mismo objetivo: la mejora y eficacia de la producci¨®n, que, naturalmente, se traduce en la obtenci¨®n de beneficios. Todos, unos y otros, se sienten miembros de un mismo barco, no ne

cesitan declaraciones ret¨®ricas en este sentido. El japon¨¦s es m¨¢s solidario con los beneficios de su compa?¨ªa, porque se est¨¢ jugando su propio futuro unido a su empresa: "La cooperaci¨®n estrecha, ¨ªntima, personal entre la Administraci¨®n y los obreros es la esencia misma de la organizaci¨®n cient¨ªfica del trabajo" (Taylor). La organizaci¨®n cient¨ªfica ha cambiado, pero la idea sigue vigente.

Convenios espa?oles

En Espa?a, la negociaci¨®n colectiva es una negociaci¨®n de m¨ªnimos, por ello los directivos, y a veces los mandos intermedios, pueden maniobrar con un margen de discrecionalidad, aunque peque?o, para asignar determinados incrementos salariales. Para ello es fundamental que los sindicatos se vean a s¨ª mismos como organizaciones puramente reivindicativas, y entender que el objetivo final dentro de la empresa es el mismo para los trabajadores y para el consejo de administraci¨®n. Esto es muy dificil en pa¨ªses donde los sindicatos han desempe?ado hist¨®ricamente un papel pol¨ªtico relevante. Con la entrada en coma profundo del socialismo no hay lugar para anacr¨®nicas ideas de lucha de clases dentro de la empresa. "El estilo de autoridad se fundamenta, en las empresas japonesas, en la ausencia en el pa¨ªs de una r¨ªgida estructura de clases sociales" (Ichino Ueno). Los tiempos empujan hacia otra l¨®gica, en otra direcci¨®n.

El respeto, la lealtad, la fidelidad y el ascenso en la empresa japonesa es un combinado que surge con la permanencia. En Espa?a no es as¨ª. Aunque alguien lleve dos d¨ªas en la empresa, se puede pensar que es m¨¢s listo, tiene m¨¢s capacidad o mayores conocimientos sobre su puesto de trabajo que otro que lleve 10 a?os. Una permanencia prolongada en una misma empresa suele percibirse frecuentemente como una carencia de oportunidad (curr¨ªculo plano). La diferencia es abismal.

Importamos m¨¦todos, pero sobre mentalidades dispares. Seguimos siendo individualistas, muy individualistas. Los japoneses buscan la eficacia en la obtenci¨®n del producto final. El japon¨¦s no se preocupa por el rendimiento inmediato, sino que se identifica con su compa?¨ªa. Es la compa?¨ªa de su vida. Al japon¨¦s no se le puede poner a correr como a un galgo con medidas de este tipo. Al espa?ol es posible hacerle correr as¨ª por su inter¨¦s a corto plazo, porque no se concibe como parte del grupo. Adem¨¢s, los japoneses tienen interiorizacla la autoridad de los cargos de la empresa. En Espa?a es una pr¨¢ctica habitual hablar o pensar mal del jefe. Por eso se puede plantear que la figura del padre (team leader) se cuestione desde el primer momento. Su autoridad, con nuestras costumbres, entra con calzador.

Importar modelos de organizaci¨®n que afectan a seres humanos es algo muy delicado, porque no todo el secreto de la productividad japonesa radica en sus sistemas de organizaci¨®n. El problema es la diferencia de mentalidad y cultura. Por eso este tipo de medidas, aun respondiendo en. su filosof¨ªa interna al individualismo occidental, con el cual es muy coherente, supone un fuerte choque que deja en el aire una cierta carga de escepticismo.