Un coloso en apuros

Hace 40 a?os que Charles E. Wilson, entonces presidente de General Motors Corporation (GMC), dijo en el Congreso de Estados Unidos: "Lo que es bueno para el pa¨ªs es bueno para General Motors y lo que es bueno para General Motors es bueno para el pa¨ªs". Wilson fue criticado en aquel momento por hacer tan temeraria afirmaci¨®n. Pero el juicio, en gran manera, sigue siendo cierto hoy d¨ªa, pese a que GMC ha pasado otra p¨¢gina de su triste historia reciente.S¨®lo el tama?o de General Motors -123.000 millones de d¨®lares de ingresos totales y m¨¢s de medio mill¨®n de empleados en Estados Unidos, 78 1.000 en todo el mundo- la convierte en una compan¨ªa muy importante para la supervivencia de millones de personas. Pero la importancia simb¨®lica de la empresa va mucho m¨¢s all¨¢ del dinero y los puestos de trabajo. En otra ¨¦poca fue un ejemplo de lo que pod¨ªan ser las mejores empresas estadounidenses, en las ¨²ltimas d¨¦cadas se ha convertido en un lamentable espect¨¢culo de las dificultades de la industria de EE UU para responder al cambio global y a la competitividad.

. Hay lecciones que extraer de la historia de GM para todos los estadounidenses, que contemplaron, el lunes la forzada dimisi¨®n del presidente de GMC, Robert C. Stempel. Los analistas creen que el gigante GMC puede todav¨ªa cambiar su rumbo y recobrar parte del brillo que tuvo desde 1920 hasta los a?os cincuenta, cuando no era s¨®lo la industria m¨¢s grande del mundo, sino tambi¨¦n la m¨¢s respetada.

Multitud de causas llevaron a GMC a su actual estado, pero entre todas ellas la principal es que parti¨® del elegante sistema que traz¨® su legendario presidente, Alfred P. Sloan Jr. Sloan, que dirigi¨® GMC entre 1920 y 1956, combati¨® a Henry Ford y su negro Modelo T ofreciendo coches para todos los gustos y bolsillos, desde el Chevrolet al Pontiac pasando por el Oldsmobile, Buick y Cadillac. Pero lo hizo econ¨®micamente, utilizando el m¨¢ximo de partes intercambiables de las eficaces cadenas de producci¨®n de GMC para sacar, en efecto, cinco autom¨®viles distintos con un coste igual al que otros fabricantes ten¨ªan para producir uno o dos modelos.

. Eran a?os de ¨¦xito para General Motors. Los rivales Chrysler y Ford iban bien, pero General Motors iba mejor. La empresa reflejaba la econom¨ªa estadounidense, en la que el ¨¦xito parec¨ªa interminable y conseguido sin esfuerzo. El mercado automovil¨ªstico norteamericano, despreocupado de los competidores extranjeros en los a?os cincuenta, se convirti¨® en lo que los economistas llaman una oligarqu¨ªa.

Llega el escarabajo

En los sesenta, se empez¨® a resquebrajar la lealtad a GMC. El Escarabajo de Volkswagen. endureci¨® la lucha por el segmento de coches peque?os. En los setenta, vino un cambio econ¨®mico global. Subi¨® el precio del petr¨®leo y se hicieron populares los coches que consum¨ªan poco. Los fabricantes japoneses comenzaron a responder a los nuevos deseos de los compradores.

GMC comenz¨® a hacer modelos diferentes bajo la misma denominaci¨®n. Chevrolet fabric¨® coches grandes y peque?os. Cadillac, la marca m¨¢s lujosa, sac¨® un modelo peque?o. Como cada modelo precisaba piezas y maquinaria propias, GMC comenz¨® a perder sus ventajas en los. costes y empez¨® a ganar menos dinero en cada veh¨ªculo.

Pero en la gran empresa no se dieron por enterados de que las cosas estaban cambiando. Sacaba el triple de beneficios que Toyota, NIssan y Volkswagen juntas. Mientras GMC descansaba, Toyota y otros fabricantes japoneses, perfeccionaban nuevas t¨¦cnicas de producci¨®n que les permit¨ªan ir del dise?o a la producci¨®n de nuevos coches m¨¢s deprisa y con menos gastos. Sus innovaciones empezaron a hacer poco competitivos los coches de GMC. Y entonces lleg¨® la inflexi¨®n de los ochenta, con las p¨¦rdidas que casi matan a Chrysler, que amenazaron a Ford e inquietaron a GMC.

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