Las peripecias de un japon¨¦s en Andaluc¨ªa

En Linares (Ja¨¦n) hay una sabia mezcla de pesimismo y guasa. Sus ciudadanos temen que Suzuki haga realidad la amenaza de cerrar la factor¨ªa Santana-Motor de autom¨®viles todo-terreno si se rechaza su plan de viabilidad. Pero ello no les impide analizar con humor que los gestores nipones quieran aplicar jornada y vacaciones flexibles, movilidad funcional sin l¨ªmites, reducci¨®n de plantilla, congelaci¨®n salarial ... ; en suma, que propongan implantar -en Andaluc¨ªa y de sopet¨®n- el modelo japon¨¦s de trabajo duro y entrega compulsiva a la empresa.

La direcci¨®n de Suzuki-Santana tiene tantos argumentos para su plan como los 1.715 millones de pesetas perdidos en 1991 y otros 7.000 millones (estimaci¨®n provisional) del a?o 1992. Y ha puesto dos condiciones para mantener la actividad: que la Administraci¨®n p¨²blica subvencione buena parte de los 20.000 millones de pesetas a invertir y la firma de un plan laboral. Lo primero ya lo ha conseguido y tiene el compromiso de la Junta d¨¦ Andaluc¨ªa para unas ayudas en torno a 8.000 millones, el m¨¢ximo permitido por la norma de incentivos regionales. Para lograr el plan laboral (con la fecha tope del 31 de marzo) hay m¨¢s dificultades, porque el punto de partida es una propuesta de 16 puntos con muy poco margen de negociaci¨®n, tal y como reconoce la direcci¨®n.Las p¨¦rdidas se arrastran desde la ¨¦poca en que la f¨¢brica ten¨ªa el monopolio de los Land Rover Santana para el Ej¨¦rcito, y debido a una falta de previsi¨®n ante el avance de la competencia y la tecnolog¨ªa. Los gestores japoneses entraron en la empresa en 1985 -con una participaci¨®n del 32%- y tienen la mayor¨ªa desde hace dos a?os. Y es ahora, cuando han empezado a aplicar sus propios m¨¦todos, tras comprobar que la productividad en Linares es tres cuartas partes menor que en las factor¨ªas de su pa¨ªs.

La crisis de Suzuki-Santana es distinta a la que sufre el resto del sector, con problemas de ventas. La compa?¨ªa japonesa quiere producir m¨¢s -pasar de 31.000 veh¨ªculos a 50.000- con menos trabajadores -de los 3.000 actuales, sobran 500- y para ello planea aumentar la productividad un 35%. Jos¨¦ G¨®mez Oliver, responsable de marketing, asegura que eso, unido a adaptar la producci¨®n seg¨²n viene la demanda de coches, es el ¨²nico camino "para asegurar el futuro de la empresa".

El sistema para mejorar la productividad, contenido en el citado, plan de 16 puntos, es el que ha provocado la confrontaci¨®n con el comit¨¦ de empresa y con los trabajadores, ya que la reducci¨®n de plantilla -a trav¨¦s de jubilaciones anticipadas est¨¢ m¨¢s o menos asumida. Un 14% de aumento de la productividad se tiene que alcanzar por esfuerzo de los trabajadores, mediante reducci¨®n de los descansos y actualizaci¨®n de los tiempos standard de producci¨®n; el 10% por reconversi¨®n de personal indirecto en directo; y el 111% restante por inversiones, mejora de m¨¦todo y gesti¨®n.

Trabajo con v¨ªdeo

Antonio Fern¨¢ndez Siles, presidente del comit¨¦, argumenta que "hay cosas innegociables, y otras discutibles siempre que haya compensaciones sociales y la direcci¨®n no mantenga que el aumento salarial ser¨¢ el 0%".Pero, sin duda, lo que m¨¢s inquieta a los operarios de la cadena de montaje es que se haga realidad el anunciado "trabajo con v¨ªdeo"; la direcci¨®n quiere filmar la tarea de cada trabajador a lo largo de la jornada para estudiar, por ejemplo, si ha dado diez pasos cuando bastaba con cinco.

Todo eso se produce en el marco de unas relaciones laborales at¨ªpicas que precisan de traductor simult¨¢neo. De la treintena de altos directivos nipones, muy pocos hablan espa?ol. y tampoco son muchos los trabajadores que se han apuntado a clases de japon¨¦s. Incluso los directivos espa?oles confiesan en privado problemas de comunicaci¨®n con sus m¨¢ximos jefes. "No nos dan salida", afirman los miembros del comit¨¦ con mayor¨ªa de CC OO, y su presidente lo lamenta as¨ª: "Yo le puedo decir a un trabajador que cambie un lunes por un domingo, pero no por amor a Santana".

En Linares, una ciudad de 60.000 habitantes, preocupa que no se sepa encontrar una salida, ya que los ingresos del 22% de la poblaci¨®n -3.000 trabajadores directos y 1.000 indirectos, m¨¢s sus familias- proceden de esa f¨¢brica. El alcalde socialista, Manuel Rodr¨ªguez, buen conocedor de la empresa ya que fue presidente del comit¨¦ por UGT, asegura que pese a todas las incertidumbres "la Junta ha apostado por la continuidad de la factor¨ªa" y est¨¢ convencido de que habr¨¢ un esfuerzo de entendimiento de las dos partes. ?l no quiere calificar la dureza del plan de la empresa y con mucho tacto,. como si no quisiera molestar a los gestores nipones, tan s¨®lo reconoce que "la negociaci¨®n actual tiene perfiles in¨¦ditos en Santana" y que "el modelo japon¨¦s no es trasplantable en este pa¨ªs".

?Y si no hay soluci¨®n y cierra la factor¨ªa? La respuesta un¨¢nime del alcalde, de los comerciantes o de los due?os de los bares es que el pueblo no lo soportar¨ªa: el 30% de la econom¨ªa de la ciudad es Santana. A ello se sumar¨ªa un efecto en cadena en las empresas de servicios, talleres y otras peque?as empresas.

Otros ciudadanos m¨¢s optimistas comparan la situaci¨®n con la que se vivi¨® hace ocho o diez a?os, cuando empezaron a cerrar las minas de Adaro, Los Arrayanes, La Cruz.... Entonces "se sali¨® adelante, pero Linares dio un baj¨®n del que todav¨ªa no se ha recuperado", apunta el due?o de un c¨¦ntrico caf¨¦.

Prueba de la magnitud del problema es que est¨¢n intentado mediar entre la empresa y el comit¨¦ desde Manuel Chaves, presidente de la Junta, hasta Gabino Puche, l¨ªder del Partido Popular andaluz. ?La raz¨®n? Santana no es una empresa cualquiera, es la ¨²nica f¨¢brica de autom¨®viles de la comunidad aut¨®noma y, por eso mismo, la consideran la ni?a bonita de Andaluc¨ªa.