"Arriesgo mi posici¨®n por las p¨¦rdidas de Seat"

En la ¨²ltima planta del cuartel general de Volkswagen, situado exactamente en el centro geogr¨¢fico de la Alemania de los a?os treinta, y en la Alemania de hoy, despu¨¦s de la unificaci¨®n, el cronista rememora un encuentro diferente, hace ahora ocho a?os, cuando, el 25 de febrero de 1986, el consejo de vigilancia de la multinacional alemana aprob¨® la compra del 51% de Seat.Entonces tuvo que esperar a Carl H. Hahn, presidente de VW, en su despacho hasta la aprobaci¨®n del acuerdo. Ahora, ocho a?os m¨¢s tarde y en medio de la peor recesi¨®n que vive Alemania despu¨¦s de la Segunda Guerra Mundial, el escenario tambi¨¦n ha variado en lo que se refiere a las relaciones VW-Seat. Ferdinand Pi?ch, nieto del famoso Porsche, austriaco, est¨¢ en otra guerra: la de sacar al grupo VW de las p¨¦rdidas, que ascendieron en 1993 a 2.300 millones de marcos (unos 190.000 millones de pesetas), y a Seat del pozo negro. En total, entre p¨¦rdidas corrientes del ejercicio 1993 y los costes de reestructuraci¨®n, la firma espa?ola habr¨¢ soportado p¨¦rdidas de 2.100 millones de marcos (174.000 millones de pesetas).

Pi?ch, de 56 a?os, que parecen algunos m¨¢s, tiene una energ¨ªa contenida. Este ingeniero ha llegado cuando los a?os dulces de la expansi¨®n terminaron. Ha heredado una compa?¨ªa que sigue siendo en Europa occidental la primera del mercado, pero sus instrumentos para combatir la crisis son algo vetustos: sus principales marcas, como el Golf y el Polo, que posibilitaron su expansi¨®n hasta los m¨¢s rec¨®nditos mercados, como China, requieren una adaptaci¨®n.

Pi?ch ya est¨¢ al volante del cambio, pero antes tiene que ajustar cuentas con el pasado. En el ajuste, el caso Seat ocupa un lugar especial. Vestido con un traje de tres botones gris claro que realza su mirada transparente, Pi?ch mira hacia la cristalera y al horizonte, en el que se elevan las dos grandes chimeneas de Wolfsburg, mirando hacia la vieja parte oriental, a pocos kil¨®metros. El ingeniero automovil¨ªstico tiene una curiosidad financiera: Banesto.

Pregunta. Le dije a Otto [su director de comunicaci¨®n] que las p¨¦rdidas, problemas de provisiones y necesidad de saneamiento son como tres veces

Seat...

Respuesta. ?La ocultaci¨®n tiene alguna similitud con nuestro caso?

P. El Banco de Espa?a, el banco central, tuvo dificultades para saber qu¨¦ pasaba exactamente en Banesto.

R. Yo estaba en navidades en Canarias. La gente corr¨ªa a todos los bancos en busca de su dinero. Pero s¨ª es cierto que tuvimos problemas para saber lo que ocurr¨ªa en Seat. Fue un proceso muy lento. He estado viendo al se?or D¨ªaz ?lvarez durante a?os, cuando nos reun¨ªamos aqu¨ª, en Wolfsburg, en los comit¨¦s y cada uno informaba de lo que pasaba en su compa?¨ªa. Yo lo hac¨ªa por Audi y ¨¦l por Seat. Y sab¨ªamos por ¨¦l lo que ocurr¨ªa. Esto sigui¨® as¨ª, de manera normal, hasta el 15 de agosto de 1993, cuando recib¨ª un mensaje del doctor Schmidt [Werner Schmidt, responsable de Finanzas de Volkswagen] en el sentido de que Seat estaba con problemas financieros y que las p¨¦rdidas pod¨ªan ser de varios cientos de millones de marcos. La primera evidencia fue que la estimaci¨®n de 150 millones [12.000 millones de pesetas] realizada en junio no era cierta. Despu¨¦s se inform¨® que ser¨ªan 800 millones de marcos. El desenlace, incluyendo el plan de recuperaci¨®n, ser¨¢ de 2.200 millones de marcos [unos 182.000 millones de pesetas]. Como puede ver, hay una peque?a diferencia. No mucho despu¨¦s del primer mensaje dije a la gente del grupo de auditores de Volkswagen que investigara la situaci¨®n. Ellos, descubrieron que el 22 de junio de 1993, un d¨ªa antes de la reuni¨®n del consejo de vigilancia de Seat, prevista para el d¨ªa 23 de junio, hab¨ªa un informe en el comit¨¦ ejecutivo de Seat en el que se afirmaba que las p¨¦rdidas del ejercicio ser¨ªan superiores al capital social de la compa?¨ªa [80.000 millones de pesetas].

Y entonces no se necesita hablar de leyes espa?olas ni nada m¨¢s. La ley internacional dice que cuando se ha perdido todo el capital ya no se puede seguir, y usted tiene un gran problema. No tuvimos informaci¨®n en el consejo sobre lo que estaba ocurriendo. Este informe del que le hablo desapareci¨® y un d¨ªa despu¨¦s, el 23 de junio, fuimos informados de que la compa?¨ªa perder¨ªa en 1993 unos 150 millones de marcos (12.000 millones de pesetas]. La realidad: las p¨¦rdidas y la reestructuraci¨®n suponen 20 veces m¨¢s de lo que inform¨® el entonces presidente de la comisi¨®n ejecutiva, Juan Antonio D¨ªaz ?lvarez.

P. Cuando usted dice que el informe desapareci¨®, ?qu¨¦ ocurri¨® exactamente?

R. No lo s¨¦. A t¨ªtulo personal creo, esto hay que comprobarlo, que en el comit¨¦ ejecutivo de Seat pudo haber al menos tres miembros que tuvieran acceso a dicho informe. Pero esto no es oficial, es mi informaci¨®n personal. La desaparici¨®n del papel fue descubierta en octubre de 1993, despu¨¦s de que D¨ªaz ?lvarez dej¨® Seat a finales de septiembre.

P. Es decir, que el anterior responsable de Finanzas de Seat, Eberhard Muller, hab¨ªa realizado en junio una previsi¨®n bastante seria sobre las p¨¦rdidas.

R. D¨ªaz ?lvarez mostr¨® otra situaci¨®n...

P. ?Y el informe no lleg¨® aqu¨ª, a Wolfsburg?

R. No lleg¨® a ning¨²n emplea do de Volkswagen. Es lo que averigu¨® el grupo de auditores que envi¨¦ a Seat en el oto?o pasado.

P. Se le nota profundamente dolido.

R. S¨ª, porque, desde el punto de vista alem¨¢n, esto es una informaci¨®n err¨®nea al consejo. Para m¨ª, hablo a t¨ªtulo personal, es un delito con consecuencias penales.

P. Es decir, usted cree que no se trata s¨®lo de mala administracion.

R. Para m¨ª es m¨¢s que mala administraci¨®n.

P. ?Qu¨¦ piensa hacer al res pecto?

R. No puedo dec¨ªrselo hoy. Pero esto no se quedar¨¢ as¨ª. Hemos decidido hace pocos d¨ªas en cargar una investigaci¨®n profunda a un auditor independiente, externo, ya que hasta ahora han sido nuestros propios profesionales los que han estado trabajando. Vamos a contratar a este auditor externo en los pr¨®ximos d¨ªas. Una vez que esta auditor¨ªa muestre la situaci¨®n real, nuestros asesores tendr¨¢n que estudiar las acciones jur¨ªdicas que se podr¨ªan derivar.

P. ?La investigaci¨®n de sus auditores encontr¨® otros asuntos oscuros?

R. El informe es la pieza clave para conocer lo que realmente ha pasado en Seat. Y despu¨¦s de esto, por supuesto, hemos buceado en las p¨¦rdidas y hemos encontrado muchas m¨¢s. Si eso es lo que pregunta, le contesto que s¨ª. Hasta diciembre, estas p¨¦rdidas han aumentado a medida que hemos descubierto m¨¢s cosas. Yo dir¨ªa que se han incrementado semanalmente.

P. Podemos asumir entonces que Eberhard Muller, el anterior responsable de finanzas de Seat, hizo correctamente su trabajo.

R. S¨ª; ¨¦l inform¨® a D¨ªaz ?lvarez y a sus colaboradores. Seg¨²n las cosas que he hallado, este pa-

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pel nunca lleg¨® a Wolfsburg antes de que mis auditores lo encontraran. Hubo diferencias cuando esto sali¨® a la luz. Lo que no se puede hacer es apuntarse 40 millones de marcos de beneficios cuando no lo son, por ejemplo. ?sta es la diferencia entre los libros de Seat y los libros de aqu¨ª, en Wolfsburg. Ellos llevaban sus libros como si fueran nuestros libros aqu¨ª. Contabilizaban los beneficios del tipo de cambio, a?adiendo as¨ª en sus libros lo que no es correcto. De modo que lo que era correcto aqu¨ª en el grupo, no lo era en Espa?a. Por tanto, el tipo de cambio no puede ser invocado como causa de la situaci¨®n. Si la peseta se mantiene d¨¦bil, Seat tiene una buena posibilidad de tener resultados m¨¢s altos en sus exportaciones. Y en este tema, seg¨²n nuestra manera de llevar los libros, en marcos, no hay beneficios entre el flujo de materiales hacia Seat y fuera de Seat porque es aproximadamente igual. Un 50% de las partes viene de Alemania o de terceras fuentes, y un 50% del valor a?adido sale fuera de Espa?a a trav¨¦s del producto Seat. Por tanto, los flujos se compensan.

P. Y qu¨¦ est¨¢ pensando hacer entonces.

R. La primera cosa ha sido frenar esto para que no pueda volver a ocurrir.

P. Bien, ?y despu¨¦s?

R. Si anunciamos alguna acci¨®n ahora, parte de nuestras fuentes, que nos ayudan a saber lo que realmente estaba ocurriendo, desaparecer¨ªan inmediatamente. Estamos confirmando qu¨¦ m¨¢s hay.

P. Sucede que en muchos c¨ªrculos, en Espa?a, ha habido cierta idea de que VW estaba inflando las cifras de p¨¦rdidas en Seat para explicar la mala situaci¨®n general. Hay gente seria que lo ha dicho en privado.

R. La cat¨¢strofe es lo suficientemente grande. Yo estoy arriesgando mi posici¨®n aqu¨ª por las grandes p¨¦rdidas inesperadas como las que ha habido en Seat. Y puede estar seguro de que no las he provocado yo. Las cosas eran muy simples. Para hacemos creer en Wolfsburg que Seat estaba en buena situaci¨®n, su equipo de gesti¨®n se fij¨® como objetivo unos vol¨²menes de producci¨®n que no pod¨ªan ni siquiera ser producidos. Primera cosa, poner esto as¨ª es tambi¨¦n un delito en el comienzo. Si en unas condiciones normales de comienzo de la producci¨®n se exhiben unos vol¨²menes elevados que nunca pueden fabricarse, entonces tienen un retraso de seis meses, la situaci¨®n empeora y registran p¨¦rdidas. Segunda puntualizaci¨®n: la antigua direcci¨®n de Seat pon¨ªa un margen de beneficio sobre el coche imposible de alcanzar, lo pon¨ªan en el precio y entonces cog¨ªan dinero y se lo daban al cliente para vender el coche.

Pero en realidad el precio hab¨ªa sido reducido, es otro. Por eso hay grandes p¨¦rdidas, son p¨¦rdidas operativas. Volkswagen no tiene ning¨²n inter¨¦s en ofrecer m¨¢s dinero del que se necesita para vender un coche. Hay todav¨ªa muchos coches en stock que muestran que no hemos dado demasiado dinero. Si fuera de otro modo, el stock hubiese desaparecido. Todas estas cosas son, en parte, mala administraci¨®n, y en parte, pr¨¢cticas delictivas. Y todo eso junto apunta al ejecutivo m¨¢s alto, al number one, mientras estaba all¨ª.

As¨ª es que hemos mirado los papeles de planificaci¨®n hace un a?o, es decir, un a?o antes de que sobreviniera la cat¨¢strofe y hemos encontrado otra cosa interesante que nunca fue informada aqu¨ª. Se trata de la reducci¨®n del volumen de 180.000 coches Seat que no influyeron, en proporci¨®n, sobre los resultados. Hablo de los planes de septiembre y octubre de 1,092. La comisi¨®n ejecutiva que presid¨ªa D¨ªaz ?lvarez ten¨ªa primero un plan superior a 600.000 coches en su programa y alcanzaron algo m¨¢s de 400.000 unidades. Esta diferencia no se reflej¨® en cambios dram¨¢ticos en los resultados financieros, en los beneficios. Y esto es algo que no puede pasar. Cuando usted tiene una parte del volumen, como ocurri¨®, fuera de juego, sus beneficios se esfuman. Ahora estamos estudiando c¨®mo pudieron todas estas cosas afectar a Seat. Todo comenz¨® en Seat con la planificaci¨®n, que era completamente irrealista. Pero esto fue dado en vol¨²menes, margen de contribuci¨®n. Es muy interesante, D¨ªaz Ruiz, el anterior responsable de ventas y miembro de la comisi¨®n ejecutiva, dej¨® Seat y acept¨® un puesto de menor nivel en Audi. Esto fue tambi¨¦n una se?al que hemos podido reconstruir despu¨¦s. Incluso cuando ¨¦l no ha hablado sobre el asunto, no pudo aceptar tales datos.