Iberia: una soluci¨®n posible

A partir del a?o 1987-1988, el sector del transporte a¨¦reo europeo pas¨® de estar estrechamente regulado, a base de acuerdos bilaterales, a un contexto de creciente liberalizaci¨®n, convirti¨¦ndose de forma progresiva en un entorno de intensa presi¨®n competitiva, que va a culminar en 1997 con la apertura total del tr¨¢fico dom¨¦stico a las compa?¨ªas de la Uni¨®n Europea.Ante este nuevo escenario competitivo, el reto era cambiar, y adem¨¢s r¨¢pidamente, para anticiparse a los acontecimientos en la medida de lo posible. Sin embargo, el Grupo Iberia no aprovech¨® el tiempo pasado para adaptarse paulatinamente y sin pausa al nuevo entorno, sino que hizo lo contrario: la direcci¨®n y los sindicatos, con falta de visi¨®n e inflexibilidad, lejos de mover la empresa toda hacia las posiciones que la evidencia del futuro exig¨ªa, se han aprovechado de ella pensando m¨¢s en s¨ª mismos y en su lucimiento personal que en la compa?¨ªa; como si una empresa p¨²blica no fuera de nadie, cuando en realidad es de todos.

Y ya en los recientes a?os se practic¨® una divisi¨®n funcional de funestos resultados anunciados, con gran impacto negativo en la organizaci¨®n y su funcionalidad, generando m¨¢s ineficiencias e inflaci¨®n de directivos y produciendo una gran confusi¨®n en el mercado que se tradujo en p¨¦rdida de ingresos. En estas condiciones, se acometieron expansiones suramericanas problem¨¢ticas sin capacidad de dar ejemplo de gesti¨®n, con un elevado coste para Iberia. Un desastre. Y todo ello ha ido sedimentando una cultura y una actitud cancer¨ªgenas que es preciso extirpar de ra¨ªz.

?Qu¨¦ es lo que ocurre ahora? Forzados por los acontecimientos una vez m¨¢s, se pretende corregir precipitadamente lo que no se ha hecho en muchos a?os. Lo cual exige sacrificios, grandes sacrificios, por otra parte ineludibles. Pero para hacer sacrificios y sentirse compensados tienen que existir unos ingredientes b¨¢sicos: motivaci¨®n, confianza y credibilidad.

?Es posible confiar en los actuales directivos del Grupo Iberia para que dise?en una eficaz estrategia y lo reorienten correctamente hacia el rumbo adecuado si, precisamente, muchos de tales directivos han contribuido decisivamente a la cr¨ªtica situaci¨®n presente? En esta tesitura, el problema estriba en que el actual equipo directivo, con alguna excepci¨®n, tiene m¨¢s voluntad que preparaci¨®n, y a) no sabe c¨®mo gestionar rentablemente el Grupo Iberia; b) no sabe lo que no sabe, es decir, desconoce lo que deber¨ªa aprender, y c) no tiene credibilidad ante el colectivo profesional de Iberia para llevar la compa?¨ªa adelante.

?Cu¨¢l es una soluci¨®n posible? Ante todo hay que resaltar un hecho fundamental y determinante: en Espa?a circulan m¨¢s de 65 millones de pasajeros al a?o, con tendencia creciente, de los que el Grupo Iberia s¨®lo tranaporta 22 millones, esto es, una cuota del mercado del 34% (hubo una ¨¦poca en que la cuota de mercado era superior al 50%, lo cual es un claro indicador del deterioro de gesti¨®n sufrido por la empresa).

Por tanto, siendo evidente que el proyecto de futuro de Iberia debe tener menores costes, much¨ªsimo menores, es obvio que nunca debe ir hacia la contracci¨®n o el desmantelamiento, sino ser expansivo, generador de actividad: hay mercado para ello, al que hay que adaptarse.

Y tambi¨¦n conviene destacar otro hecho constatable: el personal de Iberia est¨¢ en condiciones de hacer sacrificios, reconoce que por la v¨ªa tradicional no se puede seguir; y cuenta con excelentes profesionales.

En esta conjunci¨®n de circunstancias, una soluci¨®n posible ser¨ªa:

1. Sustituir a gran parte del Consejo de Administraci¨®n del Grupo Iberia y a la mayor¨ªa de directivos.

2. Nombrar un consejo de administraci¨®n y de direcci¨®n ejecutiva constituidos por profesionales del transporte a¨¦reo de reconocida solvencia empresarial dentro del sector, de actitud, motivaci¨®n y criterio independientes. Capaces de desarrollar un profundo y revulsivo cambio de mentalidad y actitudes, que permita una total apertura para practicar enfoques, tal vez sin precedentes, encaminados a reducir dr¨¢sticamente los costes, a incrementar la productividad y a proporcionar un servicio diferenciado y superior.

Capaces de transmitir una cultura empresarial concienciada de que el cliente es el ¨²nico que manda. Capaces de trasladar y aplicar la famosa frase de J. F. Kennedy: "Es hora de preguntarse qu¨¦ puedo hacer por mi compa?¨ªa". Capaces de infundir que lo imposible debe ser factible.

3. Detener inmediatamente el actual estado de crispaci¨®n, insensatez e irracionalidad y ponerse a trabajar.

A partir de ah¨ª, el campo de actuaci¨®n es inmenso. Resultar¨ªa prolijo, pero a grandes rasgos: asumir que s¨®lo el mundo exterior, el mercado, puede orientar la estrategia a seguir y las soluciones a adoptar; reducir los costes salariales y ligarlos a la productividad m¨¢s que a la antig¨¹edad; cambiar a fondo la gesti¨®n de personal; estructurar un inteligente equilibrio entre centralizaci¨®n y descentralizaci¨®n que proporcione grandes econom¨ªas de escala, eficiencia y agilidad; realizar una profunda revoluci¨®n en la gesti¨®n comercial, optimizando la gesti¨®n de la red en su con junto, penetrando mucho m¨¢s en los mercados vacacionales y en las corrientes naturales de tr¨¢fico a¨¦reo, utilizar el gran m¨²sculo comercial para dotarle del nervio necesario que permita ganar cuota de mercado; comercializar m¨¢s servicios; racionalizar la flota, optimizando la utilizaci¨®n conjunta de todo el grupo. Y tantas otras cosas. Y sobre todo: hay que proporcionar un servicio de calidad integral a bajo coste. Con criterios empresariales estrictos Trabajando cerca del l¨ªmite de lo posible: queda mucho margen todav¨ªa. As¨ª de simple. As¨ª se gana el futuro. Porque el transporte a¨¦reo no est¨¢ en crisis, lo que est¨¢ en crisis son algunas compa?¨ªas a¨¦reas que no han sabido dar cuerda al reloj, que no han sabido adaptarse a las exigencias del nuevo entorno competitivo.

Pero todav¨ªa es posible. Hay excelentes profesionales aqu¨ª para ello. No podemos permanecer imp¨¢vidos viendo como una actividad plena de oportunidades para una buena gesti¨®n pueda ser colonizada.

Espa?a, por razones de oportunidades de negocio, debe y puede tener una prestigiosa compa?¨ªa a¨¦rea de bandera. Por razones estrat¨¦gicas de econom¨ªa tur¨ªstica, por razones geogr¨¢ficas, por razones estrat¨¦gicas interiores y exteriores. Rentable. Que contribuya decisivamente a la generaci¨®n de riqueza y al crecimiento, a la competitividad de la econom¨ªa espa?ola. Y el Grupo Iberia, si hay una buena gesti¨®n, puede reconvertirse en na prestigiosa compa?¨ªa. Para ello hace falta conocimiento y esfuerzo, dos ingredientes asequibles para los profesionales espa?oles del sector.

Mi preocupaci¨®n como profesional del transporte a¨¦reo, como empresario y como ciudadano se alivia con esta elegante esperanza.