Seis a?os que arruinaron Banesto

La gesti¨®n de Mario Conde al frente de Banesto fue perfectamente descrita por su sucesor en la presidencia de Banesto, Alfredo S¨¢enz, con exactitud y econom¨ªa de medios: "Actuaba con malas pr¨¢cticas bancarias que transgred¨ªan sistem¨¢ticamente las normas contables". La percepci¨®n de S¨¢enz coincide en lo sustancial con una apreciaci¨®n en la que se pusieron r¨¢pidamente de acuerdo el Banco de Espa?a y el resto de mundo bancario espa?ol y es que Mario Conde distaba mucho de ser un banquero. Buena parte de sus decisiones se explican por el af¨¢n de relumbr¨®n pol¨ªtico, el ansia de notoriedad o un indisimulado mesianismo. Ni era un banquero ni se cuidaba de serloLa gesti¨®n de Banesto durante la ¨¦poca Conde (10 de noviembre de 1987 hasta el 28 de diciembre de 1993) fue ruinosa para la entidad bancaria y carece de explicaciones desde el punto de vista del estricto negocio bancario. Por ejemplo, lo que desde una perspectiva estrictamente profesional puede ser definido como "excesiva concentraci¨®n de riesgo en operaciones que no ten¨ªan un claro futuro desde el punto de vista bancario, como es el caso de la Corporaci¨®n Industrial (150.000 millones)", desde la

posici¨®n de Mario Conde pod¨ªa ser entendido como la reafirmaci¨®n de una coartada econ¨®mica particular, en la cual la banca apoyaba la industria y contribu¨ªa a la regeneraci¨®n del tejido empresarial; coartada falsa, ya que su aut¨¦ntico sentido era la posibilidad de ejercitar impunemente las "operaciones singulares a trav¨¦s de fiducias, aparcamientos... " (la definici¨®n es de S¨¢enz) y obtener ping¨¹es beneficios, mientras se alardeaba en foros y c¨¢tedras de una nueva idea econ¨®mica salvadora.

La variedad de tropel¨ªas de gesti¨®n cometidas por el equipo de Conde y que provocan la crisis de la entidad y la intervenci¨®n del Banco de Espa?a, se resumen en dos (no pod¨ªa ser de otra forma). La primera es la pol¨ªtica de expansi¨®n del cr¨¦dito. Mientras el resto de los bancos retroced¨ªan apresuradamente en el mercado de los cr¨¦ditos para no acrecentar sus p¨¦rdidas, sabedores del fin del ciclo de prosperidad econ¨®mica, Banesto expand¨ªa la concesi¨®n de cr¨¦ditos en una t¨¢ctica suicida. El gobernador del Banco de Espa?a, Luis ?ngel Rojo, cuantific¨® esta expansi¨®n en un aumento de la inversi¨®n crediticia del 109% hasta 1991; crecimiento que en otros bancos, en el mismo periodo no hab¨ªa pasado del 60%.

La segunda prueba de inepcia es la "alocada y cara carrera de captaci¨®n de pasivo". El resultado de la carrera fue un pasivo excesivamente caro para las posibilidades del banco. La autoridad monetaria estim¨® que el coste medio del pasivo para Banesto pas¨® del 5,15% en 1988 / 89 al 7,8% en 199 1. El resto de la banca rozaba el 7% como mucho.

Un factor de intranquilidad para el Banco de Espa?a era adem¨¢s el hecho de que buena parte de la inversi¨®n crediticia se concentrara en la Corporaci¨®n y empresas del grupo. El riesgo de impago y de autocartera era elevado y, sobre todo, sin control.- El fraude de gesti¨®n que explica el hundimiento de Banesto, presenta un banco que no obtiene rentabilidad porque tiene una gran concentraci¨®n de inmovilizado con alto riesgo de impago o con empresas de su propio grupo (activo esterilizado) y porque su pasivo es demasiado caro; al mismo tiempo, sobre esta incapacidad de generar beneficios, se a?ade la carga de gastos improductivos o simplemente extravagantes. Alfredo S¨¢enz, la opini¨®n m¨¢s cualificada en el an¨¢lisis de la gesti¨®n de Banesto en la era Conde, apunta en su larga enumeraci¨®n de sombras los "gastos desproporcionados en consultor¨ªas, inform¨¢tica y algunas contrataciones de personal" y la "pol¨ªtica expansiva en gastos de inmovilizado", que se plasm¨® en un gasto de 65.000 millones en remodelaciones durante los cuatro ¨²ltimos a?os de su gesti¨®n o en 18.000 millones invertidos en publicidad.

Banesto careci¨® durante casi todo el periodo Conde de equipos gesti¨®n adecuados en el nivel de Director General e inmediatamente por debajo. Esta ausencia, que se demuestra con la nula defici¨®n de productos financieros sofisticados, es otro indicador de la despreocupaci¨®n t¨¦cnica de Conde y el equipo de direcci¨®n del banco por la buena gesti¨®n. Cuando Enrique Lasarte, como consejero delegado, intent¨® imponer una organizaci¨®n y, al tiempo, aumentar el volumen de provis¨ªones y reservas, ya era tarde.

La despreocupaci¨®n se manifiesta sobre todo en los grav¨ªsimos problemas de gesti¨®n y control, que imped¨ªan un conocimiento exacto de la morosidad del banco. Incapaz el banco de hacer frente a las elevad¨ªsimos tasas de morosidad que su propia pol¨ªtica hab¨ªa generado, imped¨ªa el traslado, inf¨®rm¨¢tico y en papel, de las cifras de morosidad de las oficinas de provincias, en un intento de controlar la morosidad por el procedimiento de desconocerla. De hecho, la evoluci¨®n de la morosidad que se refleja en el gr¨¢fico adjunto es una estimaci¨®n realizada con las cifras oficiales del banco. De nuevo aparec¨ªa ese veta de ilusionista, rasgo fundamental del car¨¢cter de Conde, antit¨¦tico con los ademanes e intenciones de un buen banquero.