Pruebas de fuego para ejecutivos

"Me llevaron en una furgoneta al amanecer. Me quitaron los zapatos, me abandonaron en el bosque y me pusieron un cartel en el que dec¨ªa: "Pertenece a los pies descalzos y desde este momento puede hacer lo que quiera". Empec¨¦ a moverme y al cabo del rato me encontr¨¦ a otros seis o siete que tambi¨¦n iban descalzos. Tomamos conciencia de nuestra clase. Nos pusimos a jugar al f¨²tbol hasta que empezamos a sentir hambre. Descubrimos un b¨²nker en el que los de clase alta guardaban los alimentos y fuimos para all¨¢. Intentamos entrar en el b¨²nker, pero no nos dejaban.Los de clase media, que llevaban zapatos, no ten¨ªan agallas. Pero nosotros no ten¨ªamos nada que perder y, al final, entramos por las bravas. Hubo peleas y pu?etazos, robamos la comida y nos llevamos a una chica de reh¨¦n a nuestra guarida. Nos repartimos la comida y discutimos si darles a los de clase media. Los de clase alta se quedaron hechos polvo".Este relato no es un suceso ni el borrador de un mal gui¨®n de cine, sino la experiencia personal de Jos¨¦ Medina, actualmente presidente para Espa?a y Portugal de Ray & Berndtson, una de las principales consultor¨ªas de selecci¨®n de directivos que operan en Espa?a. Su experiencia se remonta a principios de los a?os ochenta en un bosque de Maine (EE UU), cuando particip¨® en un programa de outdoor training (formaci¨®n al aire libre)para directivos. Y la prueba, un simple ejercicio sobre "la cultura del poder y la negociaci¨®n del sistema social". Los perdedores, los de clase media, con zapatos, eran consultores que fracasaron en su misi¨®n profesional: "Influir en un sistema de poder que no controlan".

Ambiente conflictivo

La experiencia, importada de Estados Unidos, acaba de llegar a Espa?a y de momento hace furor. Su nombre t¨¦cnico es desarrollo de gesti¨®n en competencias, y uno de sus componentes, el outdoor training, es decir, la inmersi¨®n de los ejecutivos en un ambiente distinto y conflictivo en la naturaleza con el fin de que las empresas puedan medir en una situaci¨®n de crisis su capacidad de liderazgo, de autocontrol, de perseverancia, de comunicaci¨®n y de trabajo en equipo. Y, tras la aventura, llega para decirlo con las grandes palabras del argot empresarial, "la reentrada en el sistema", la selecci¨®n, la promoci¨®n o la reasignaci¨®n de cometidos. Una de las consultoras que desarrollan en Espa?a estos programas de formaci¨®n de ejecutivos es Nuba Expediciones. Sus planes de actividades se dise?an en funci¨®n de los aspectos que la empresa quiere mejorar, carecen de riesgo y tienen un fuerte componente l¨²dico. Pero sugieren, inevitablemente, escenas de pel¨ªculas como Deliverance o El show de Truman.El programa para mejorar el trabajo en equipo consiste en que el grupo de 15 o 20 ejecutivos realice durante tres o cuatro d¨ªas -no necesariamente en fin de sema-na-las siguientes actividades: apagar con extintores un fuego en una piscina de ocho metros llena de gasoil y llamas de 20 metros; extinguir con mangueras un incendio en un edificio de dos plantas; construir una balsa con neum¨¢ticos, maderos y cuerdas y cruzar un lago; atravesar un barranco sujetos s¨®lo por dos cuerdas; conducir motos de cuatro ruedas con los ojos vendados, siendo guiados por otro compa?ero, o jugar a la guerra con pistolas que disparan pintura.

Estas actividades se llevan a cabo en centros de Madrid y fincas de Toledo, pero hay compa?¨ªas que contratan programas mucho m¨¢s ambiciosos. Nuba Expediciones ha llevado a altos directivos a Groenlandia y al Polo Norte y prepara actualmente un programa espectacular para un grupo de ejecutivos espa?oles de una multinacional en el desierto del S¨¢hara. "Los subiremos a un avi¨®n, unos sabiendo a d¨®nde van y otros no, y simularemos un aterrizaje forzoso en el desierto, bien en T¨²nez o en Marruecos", cuenta Kiko Balaguer, director del departamento de empresa de Nuba. "All¨ª los dejaremos en medio de ninguna parte vestidos de traje y corbata. Les daremos a cada uno un trozo de un mapa, que deber¨¢n juntar para saber d¨®nde est¨¢n, y tendr¨¢n que buscarse la vida. Eso s¨ª, aparecer¨¢n beduinos que les dar¨¢n ropas o agua a cambio de que realicen algunas pruebas, y estar¨¢n en todo momento controlados y vigilados por nuestros monitores".

El coste de estos programas oscila entre las 200.000 y casi el mill¨®n de pesetas por ejecutivo. Balaguer asegura que nunca ha ocurrido ning¨²n percance ni ning¨²n fracaso, aunque s¨ª se ha encontrado con "gente dif¨ªcil". Antes de pasar a la acci¨®n, los ejecutivos reciben un curso de formaci¨®n te¨®rica en aula, y tras la experiencia se redacta un informe donde se eval¨²a la actuaci¨®n de los participantes que puede ser confidencial, pero que normalmente est¨¢ destinado a los departamentos de recursos humanos de las empresas.

Trabajo en equipo

Las compa?¨ªas que habitualmente contratan estos programas suelen ser grandes empresas que constatan que han llegado a un techo de resultados por problemas de relaci¨®n interna. Este fue el caso de la multinacional farmac¨¦utica Pfizer, cuyo director de recursos humanos en Espa?a, Jos¨¦ Mar¨ªa Pertusa, detect¨® que "fallaba el trabajo en equipo". Para solucionar esta situaci¨®n, Pertusa y un grupo de ejecutivos de diversos departamentos de su ¨¢rea se embarcaron hace meses en un programa de outdoor training. La experiencia, en su opini¨®n, result¨® un ¨¦xito. "Recuerdo la casa en llamas, el humo, la sensaci¨®n de asfixia... Pas¨¦ miedo y si no llego a estar con mi equipo salgo corriendo. Pero al final lo haces porque te sientes arrastrado por el equipo. Se produjo entre nosotros una cohesi¨®n autom¨¢tica y nadie se escaque¨®. Se desarroll¨® mucho el sentido de confianza".Pertusa asegura que nadie le di¨® coba, que "ser el jefe no vale de nada cuando no sabes hacer una balsa" y que no ha utilizado "la evaluaci¨®n de la experiencia para promocionar a nadie, sino para elaborar en com¨²n un plan de acci¨®n dentro de la empresa".

Jos¨¦ Medina recomienda estas experiencias enfocadas al desarrollo personal del directivo porque est¨¢ claro "que en el anclaje de un valor es clave estar en condiciones afectivas extremas", pero siempre que se hagan bien. "Hay quien lleva a los ejecutivos a subir un monte gritando y lo ¨²nico que hace es cansarlos; o que ocurra que si participan directivos de un mismo departamento, la tradici¨®n, las rutinas y desconfianzas de la oficina prevalezcan sobre la experiencia". Medina cree tambi¨¦n un error que se use ¨¦sta como criterio para la selecci¨®n de directivos, algo que le consta que se hace a veces, por ejemplo, "cuando una empresa adquiere otra y necesita conocer mejor a sus nuevos directivos o para elegir entre los ejecutivos propios o los candidatos de fuera".

Monaguillo antes que fraile, Medina recuerda sus tiempos de qu¨ªmico en una planta petrol¨ªfera, donde los riesgos y los accidentes del trabajo son reales y no las pr¨¢cticas del outdoor training.