"Una libra fuerte amenaza la producci¨®n en el Reino Unido"

El presidente mundial de Nissan Motor, Carlos Ghosn, impulsor del plan de reflotamiento de la compa?¨ªa despu¨¦s de que Renault adquiriese el 36,8% de su capital, afirma que para Nissan en Europa la base industrial en Espa?a es "esencial". Sobre todo si se mantiene la sobrevaloraci¨®n de la libra esterlina y se complica la exportaci¨®n de veh¨ªculos producidos por la marca japonesa en suelo brit¨¢nico. Nissan estudia desplazar sus futuras inversiones fuera del Reino Unido, a pesar del ¨¦xito de su f¨¢brica all¨ª, por la desfavorable relaci¨®n de cambio de la libra con las monedas continentales.Brasile?o de nacimiento, liban¨¦s de origen y franc¨¦s de nacionalidad y formaci¨®n, Carlos Ghosn se gan¨® el apelativo de cost killer en Renault, donde fue el art¨ªfice de los a?os felices con enormes beneficios. Ahora en Tokio le llaman seven eleven porque su despacho est¨¢ abierto las 24 horas. Hace dos semanas lleg¨® a la presidencia de Nissan Motor.

Pregunta. El tipo de cambio de la libra esterlina genera grandes problemas a las empresas que exportan desde all¨ª. ?Esto podr¨ªa llevar a la deslocalizaci¨®n de Nissan hacia la Europa del euro?

Respuesta. Nosotros hacemos inversiones que maduran en tres o cuatro a?os y no podemos sentirnos luego prisioneros por razones que son ajenas a la compa?¨ªa, como la moneda. Hemos pedido al equipo de Sunderland [la f¨¢brica de Nissan en el Reino Unido] ir lo m¨¢s lejos posible en el plan de reducci¨®n de costes de un 30%. Queremos tener el m¨¢ximo de visi¨®n posible sobre la relaci¨®n que existir¨¢ entre la libra y el euro, porque de eso depender¨¢n las decisiones futuras. Quiz¨¢, el desplazamiento de nuevas inversiones a la zona euro [se refiere al sustituto del modelo Micra, al que optan tanto la f¨¢brica de Nissan en Barcelona como las f¨¢bricas continentales de la aliada Renault].

P. ?Cu¨¢l es su impresi¨®n sobre el entorno espa?ol?

R. La situaci¨®n de Nissan en Inglaterra es exactamente inversa a la de Espa?a. En Espa?a, el entorno es muy favorable, pero la situaci¨®n de la f¨¢brica no es la mejor. En Inglaterra es al rev¨¦s, Sunderland [5.000 empleados] es la f¨¢brica m¨¢s productiva de Europa, l¨ªder industrial y excelente en calidad, es la benchmark de todas las f¨¢bricas de constructores de autom¨®viles en Europa. Por contra, el entorno no es el mejor: sus costes se pagan en moneda fuerte y sus ingresos vienen en monedas que se debilitan respecto a la libra esterlina. Es evidente que la relaci¨®n de cambio de la libra esterlina con el euro no es favorable a la producci¨®n de autom¨®viles en Inglaterra, ya que exportamos a Europa y la mayor parte de nuestros costes son ingleses. ?sta es una situaci¨®n que nos preocupa en el corto pero tambi¨¦n en el largo plazo.

P. ?Qu¨¦ futuro tiene Nissan Motor Ib¨¦rica?

R. Para Nissan, Espa?a es un mercado muy importante, donde tenemos un 4,5% de penetraci¨®n y muy buena imagen de marca. Pero podemos hacerlo a¨²n mejor, gracias a los nuevos productos y al buen equipo que tenemos all¨ª. Como base de operaciones, la f¨¢brica de Espa?a es extremadamente importante porque s¨®lo tenemos otra en Europa [la del Reino Unido] y est¨¢ siendo cuestionada por la revaluaci¨®n de la libra esterlina. La libra fuerte ha supuesto una incertidumbre para el futuro de las inversiones en Inglaterra, que no existe en Espa?a. Somos conscientes de que en Espa?a tenemos un clima ambiental muy favorable. Pero, por otra parte, es evidente que nuestra base industrial en Espa?a no es la mejor. Por eso hemos definido la primera parte de un plan para elevar el nivel de calidad de producci¨®n y la competitividad de las instalaciones espa?olas. Todo esto porque somos conscientes de que es esencial para Nissan que la base industrial en Espa?a sea lo m¨¢s competitiva posible. Espa?a tiene vocaci¨®n, creo, de desarrollarse en el futuro como base industrial de Nissan, pero bajo la condici¨®n de que el plan de mejora de resultados nos convenza de la mejora de competitividad de las instalaciones espa?olas.

P. Mejorar, ?en qu¨¦ sentido?

R. Sobre todo, en lo relativo a los costes fijos. Con ello reforzar¨¢n su posici¨®n dentro de la alianza entre Nissan y Renault, en la perspectiva de un futuro cercano en el que compartir¨¢n plataformas, lo que quiere decir que las dos marcas ser¨¢n compatibles. Entonces la competencia para que la f¨¢brica de Nissan en Barcelona consiga la producci¨®n de un determinado producto ser¨¢ una f¨¢brica de Renault, tambi¨¦n espa?ola.

P. Nissan anunciaba en abril unas p¨¦rdidas r¨¦cord de 6.700 millones de euros, un poco despu¨¦s de cumplirse el a?o desde que Renault decidi¨® adquirir un 36,8% del capital de la firma japonesa. ?Ha sido una sorpresa?

R. Las p¨¦rdidas se han producido por las provisiones del propio plan. Las p¨¦rdidas operativas, que existen a¨²n, son muy peque?as. En esas p¨¦rdidas no ha habido sorpresa para nosotros. Cuando Renault tom¨® un 36,8% del capital de Nissan mucha gente nos dec¨ªa: ?est¨¢n seguros de que lo han visto todo en la contabilidad? Pues bien, nosotros hemos querido clarificar y asegurarnos que en el futuro no tendr¨ªamos sorpresas.

P. Usted prometi¨® dimitir si la compa?¨ªa no entra en beneficios antes de 2001 ?Lo mantiene?

R. Lo mantengo. No es f¨¢cil, pero estoy convencido de que llegaremos a esos resultados positivos.

P. Hace unos meses, Nissan y Renault anunciaban la unificaci¨®n de sus canales de distribuci¨®n europeos. Un plan que cuesta 480 empleos, casi todos en Europa. Los concesionarios de Nissan en algunos pa¨ªses, como Francia, estan revueltos. Incluso han acudido a los tribunales ?Qu¨¦ soluciones prev¨¦?

R. Nuestros distribuidores no identifican a menudo cu¨¢l ser¨¢ para ellos la ganancia con la operaci¨®n. Debemos ayudarles a ver los beneficios de la unificaci¨®n de las estructuras Nissan y Renault. Cuando un constructor que representa un 3% del mercado europeo se al¨ªa con otro que representa un 11% del total todos ganan, pero el peque?o es el que gana m¨¢s.

P. ?C¨®mo eval¨²a la marcha de su plan de revitalizaci¨®n de Nissan?

R. Llevamos tres meses con ¨¦l y estamos en l¨ªnea con los objetivos globalmente previstos. Hay sectores en los que vamos m¨¢s adelantados de lo previsto; en otros, algo m¨¢s retrasados. Es excelente, por ejemplo, el resultado del plan con los proveedores, que es un sector muy importante para nosotros porque el 60% de los costes de cada autom¨®vil depende de las compras al exterior. Tambi¨¦n vamos bien con los cierres industriales en Jap¨®n [que afectar¨¢n a 21.000 personas]. Tambi¨¦n en el plan de producto vamos bien, as¨ª como en la evoluci¨®n del mercado americano, donde hemos aumentado la penetraci¨®n gracias al ¨¦xito de los nuevos productos.

P. Parece entonces que el problema est¨¢ concentrado en el mercado japon¨¦s...

R. Para tener idea del reto hay que conocer que hace 26 a?os Nissan ocupaba el 30% del mercado interior japon¨¦s, y que hoy escasamente supone un 17% o 18%. El declive ha sido continuado. Por otra parte, el objetivo general, tambi¨¦n en Jap¨®n, es la rentabilidad de todos los negocios y, claro, darle la vuelta a la situaci¨®n; la reconquista del mercado de Jap¨®n no es cosa de unas semanas. Creo que esta inversi¨®n de tendencia de declive en el mercado japon¨¦s se visualizar¨¢ en 2002.

P. ?Siente haber suscitado reacciones nacionalistas en contra de que un hombre de Renault decida el futuro de una de las principales empresas de Jap¨®n?

R. Yo me he sentido muy bien acogido en Jap¨®n. Hay mucho inter¨¦s por lo que yo hago. S¨¦ que soy extranjero, pero no hay nada de peyorativo en ello. No me he sentido excluido o rechazado en ning¨²n momento. La verdad es que no hay un rechazo al plan por connotaciones nacionalistas.